“万科总是在学习，企业已经这么大，还总是在学习。”毛大庆举例说，和八大国有企业合作，万科能够学到八种不同的东西。“比如和住总合作，能学到工业化的很多东西;五矿派到万科项目上的人，有国际化经验，做出的合同极为规范。”毛大庆说，这些很快都成了万科的东西。
王石离开经营管理一线久矣。现在要去跟他讨论万科内部是三级还是四级管理这样的话题，他一无兴趣，二表示不知情。他说，这些年来如果我有什么干预的话，就一件事。三四年前某一次，郁亮在他办公室。王突然问郁：你万一病了怎么办?郁说我没病。王说万一?郁说什么意思?王说，你要有一个助手，协助你抓业务，要不然你这样全国跑肯定累死。后来王石去登山了，郁打电话来告诉他的考虑。“一是选择徐洪舸(现为万科执行副总裁)做助手，我说好;二是把肖楠(现为万科副总裁，之前在珠海万科)带过来，我说好;三是把万创一半人马带到总部，我说好。”
万科20多年来，在内部树立过不少标杆：索尼、新鸿基、帕尔迪和丰田。万科从索尼那学到了如何做物业管理，从新鸿基那学到作为房地产公司的全面专业能力，帕尔迪教会万科客户分析，丰田给万科提供的是制造业的精密管理经验。而现在汇丰银行某种意义上成为万科的新标杆。“汇丰股权分散，提供的是由职业经理人驱动的基业长青的样本。”万科董秘谭华杰说。
何以领跑
12月5日下午，在本刊主办的2010中国企业领袖年会闭幕式上，王石做主题演讲。先是宣告了万科的千亿喜讯，继而警告，如果万科不坚守消费者导向，而以利润导向替之，万科将在千亿后迎来有可能是覆灭式的危机，最终被消费者抛弃。
郁亮此时正在赶来参加晚宴的路上，他不知道王石会说这个。王石事先没跟郁亮说过他要第一次对外公开发出这样的预警，但是他是想说给万科人听的。
在这一个礼拜前，王石刚看完位于上海虹桥机场附近的万科城市花园项目。这个17年前开发的、整日伴随着飞机起降轰鸣的小区，入住率高达95%。这让他很感慨，“这么高的入住率，是因为万科在规划中充分考虑了人的因素，人住在里面很舒服。”王石说。当时万科在上海没有知名度，也拿不到位置更好的地，所以“只有以消费者为中心，讨好他、给他营造最舒适的环境”。但是现在，万科首先在规划上已经出现利润最大化的趋势，最普遍的例子就是前面是密集高层住宅，后面就是别墅。这种利润最大化的规划方案，在行业中颇为流行，万科不免随波逐流。
“现在消费者能接受这种规划，但是五六年后呢?”王石发问。他发现很多消费者连看都不看，就买万科的房子。“他们抢购就能代表我们做得好吗?有多少是市场给予的机会?有多少是我们自己努力的结果?”
王石对万科眼下的发展速度，更多表示的是警惕。2010年，万科增长率达到80%，仅次于2005至2007年连年翻番的增长率。王石和郁亮都向本刊证实，2014年万科实现2000亿的规模，已经没有悬念。“即使与IT行业相比，万科的增长速度也是非常快的。”王石说，“但我已经跟管理层说过了，2011年要注意压一下速度，不能一直那么快。”
王石把“以消费者为中心”提到董事会的高度。“董事会层面更多关心利润多少、规模多大，我想一个建设性董事会不仅仅要考虑这些，还要从长远看待。”王石说。他认为“以消费者为中心”是万科经营的底线，这事关“经营哲学”的选择，“做出的选择不同，结果会有很大的不同。”
王石给出了一组数据：截止2010年万科交付了30万套房子，每户3人就是100万人;未来十年将达到300万套，万科能够影响1000万人的生活。“如果万科以消费者为中心，这意味着什么?”
锡恩管理顾问公司董事长姜汝祥认为，万科出现的“唯利润导向”有两个原因。一是万科前几年对规模速度的追求，在一个高速发展、充满急功近利行业氛围中，很容易出现“唯利润导向”。第二个原因，是万科管理层被“股权激励机制给套牢”了。万科管理层前几年收入很低，2004年王石的收入才60万。最近两三年这种情况才有改观。为了完成经营任务，也会导致管理层“唯利润倾向”。
王石认为“唯利润导向”还没到十分严重的地步，但他说的是几年后，万科两千亿级时面临的大问题。他现在亲自在推进的一件事情，是对万科十年以上的项目进行梳理。目的是对这些项目进行反思，看看哪些需要坚持，哪些需要改进。这个项目四年前就启动，万科聘请了麻省理工的一位教授合作，但推进效果一般。2009年，万科重新聘请了哈佛的一位教授合作。这个项目不仅仅是理论上的总结，还有实际行动：这些小区中生锈的栏杆、褪色的涂料、干涸的水系等老旧设施，都由万科出资修理。“什么叫以消费者为中心?就是你已经卖了房子还在关心他。”王石说。
“精装修”是王石始终坚持的一件事。“万科前十个项目全部是精装修。但5年前，我们精装修不到30%。”一线总经理跟王石说毛坯房很好卖，消费者不接受精装修。王石反驳，消费者不买精装修是消费者的问题还是我们的问题?“显然是我们的问题。如果消费者要敲掉精装修，我要打你板子。”现在，万科所有项目都是精装修。
王石坚持精装修有他经营上的考虑。“可以看得到的趋势是，5年之内一二线城市会强制精装修。你说到时候万科都那么大了，仓促之间怎么做精装修?哪里有人才队伍?”王石说，船大难调头，公司规模大了后，很多事情要提前做。
2008年南京事件后，王石亲自穿着白袜、戴着白手套去检查南京项目，如果袜子、手套有灰，房子就不合格。从此之后，这种苛刻的交房标准在万科作为经验推广。郁亮说，目前万科的精装修已经可以做到每户实测实量和现场可视化管理。“就是根据每套的测量数据，直接在工厂加工材料，然后到现场安装。”郁亮说，“现在我们心里有底了，我们的这套东西不会有问题。”在万科的ABC三个装修标准中，最受欢迎的是每平方米500-800元的C标准。“如果消费者自己装修，成本得翻一倍。”郁亮说。
此外，住宅产业化与绿色三星标准，都是王石自称在“不遗余力”推动的事。在王石看来，这些事是控制产品质量、进而推动整个产业升级的根本所系。
千亿销售，会给王石想做的产业研发，提供更丰厚的资金。“1个百分点投入研发，就是10个亿。”记者在东莞参观了万科的建筑技术研发中心，这是王石一手推动建立的。这里有两个博士后流动站，除了研究住宅产业化，小区的水循环系统、微生物降解、楼房上下水系统、楼宇太阳能等等，大量和房地产有关的技术在这里研究。2011年，万科还将在北京和上海建立两个研发基地。位于房山区的北京研发基地比东莞更大，其中有一个对市民开放的绿色住宅家园，展示未来人类居住所有最先进、最环保、最生态的技术。王石透露，万科还将在国外成立两家研发中心，目的是整合国际上的优质资源。
与王石的技术、服务型企业提法不同，郁亮认为，“不论怎么说法，万科未来的转型就是要学制造业，向制造业转型。”这正是他非常注重王传福意见的原因。他认为制造业很好地解决了两个问题，靠技术和成本控制，解决了质量和性价比的问题。在郁亮看来，关注到这两个点，就是“以消费者为中心”。
与王石为万科描绘出的漂亮未来相比，郁亮要面临种种更现实的经营压力。比如，至今千亿规模的万科，只进入了42个城市，不到全国城市总数的7%，市场份额只有3%左右。比如，“2004年过百亿时，大家多么欢呼雀跃。现在公司大了，大家对过千亿已经没有什么感觉了。”怎样激励团队?员工都有车和房子了，但是职位就是那么几个，怎么能让他们更有奋斗精神?还有，现在员工与王石见面的机会越来越少了，公司的文化怎样传承下去?
长期研究大型集团公司管控的上海华彩咨询董事长白万纲认为，万科要警惕进入“精致化”发展的阶段。“万科现在有一种潜台词，就是制度流程做好了、战略方向明确了，用人做就可以了。”白万纲说，这很可能是万科三次、四次创业碰到的一个很大的挑战。万科做小总部就是一个信号—很可能意味着万科在战略创新发展模式上的探索告一段落了，进入精致化发展阶段。万科现在似乎处于自我强化发展的状态中，它越来越会形成一体化，它的品牌、人员、运作、思维、能力会越来越和战略保持一致，这既很可能构成一个强大的战略新型组织，又很有可能和新要出现的机遇擦肩而过。“历来这些大集团开始精致化发展时，常常与新的机会擦肩而过。”他举例说，2009年到2010年中央一口气批出15新的区域规划，还有一轮新的高铁、航空站点建设，万科是否研究过这些“大课题”，是否抓住了其中的机会?
在2004年的万科《十年中长期发展规划》中，发展聚焦在长三角、珠三角、环渤海三个区域，但现在万科已经开始重点关注三四线城市。“万科越往下走，风险越大。”姜汝祥说，三四线城市的政商生态与一二线城市差别非常大。当年跨国公司为了深入中国市场，不得不改变运营规则行贿。“现在万科进入三四线城市，和跨国公司进入中国市场的情形十分相像。”姜汝祥说，这将极大地考验万科的管理能力和企业文化。“万科不应当以规模为追求了，所以扩张一定要谨慎。”他比较失望的是，万科这些年快速发展，在某些方面已经放弃了一家优秀公司应该担负的、致力于回馈社会、推动社会进步的努力。“福特成立初期曾经成立过一个调查部，可以给员工涨一倍的工资，要求第一这个人必须结婚，可以拿钱养家;第二是不能酗酒。这就是企业家的人文精神。日本战后的那些优秀公司就更不用说了。那我们中国一流的企业都在做什么?”他认为万科应当像日本企业学习，把东方文化和西方文化很好融合，并致力于推动社会进程。
这也是王石的最大抱负。他希望万科成为像“二战”后的日本那批优秀公司，松下、索尼，它们都对日本社会进程产生正面影响，“而不是仅仅提供产品、销售产品”。当年放弃了万科更大股权的王石，更大的诉求当然是要留名。
姜汝祥认为王石是一个极富人文色彩的人，“他总是把人放在至高无上的位置”，因此万科是中国公司里极少数有伟大基因的公司。但他认为王石的思想是“基督教底色的、偏西化的”，还没有很好地把东方文化和西方文化融合起来。
在王石心底，他对东方文化，尤其是封闭的、不与西方现代普世价值交接的那一套，是比较“畏惧”的。他承认，就建筑的工艺文化而言，中国传统里有非常优秀的基因，值得现代地产企业去吸收与发扬，但在更大的社会与文化层面，东方、传统那一套，会给现代企业带来多大的支撑?中国社会眼下的高速增长模式将来会如何?王石说，“我是乐观的悲观主义。”他对未来有敬畏。
2011年，王石将受邀去哈佛大学费正清亚洲研究中心做访问学者，短则一年，长则两三年。他选择了两个课题，一个是商业伦理，一个是关于城市群落研究。这两个课题都直接和万科有关。2008年万科遭遇的危机，在王石看来本质是商业伦理的问题。而选择城市群落研究，是因为万科未来有意更深介入旧城改造、积极介入公共建设，“所以得进修”。2010年年底，最让王石高兴的一件事是万科终于在深圳拿下了一块“三不管”地。这块地是低收入人群密集区，万科几年来一直想介入改造，现在终于拍板。怎么把这块有危险护坡的、80万平方米的项目建成万科理想中的社区：中低收入住宅、实现产业化，王石畅想起来非常兴奋。
1984年，王石来深圳闯荡的目的就是挣一笔钱，然后出国留学。他也没想到万科越做越大，一晃20多年就做到千亿。现在，他终于有机会弥补他当年、乃至万科高层皆没有留洋经历的遗憾。这个60岁的万科创始人，拒称“万科是自己的孩子”、“命根子”。所谓万科、所谓千亿，跟珠峰的8848一样，都只是他“随时体会生命”的一个过程。
