万科利用它的规模和品牌效应，已经把并购与合作模式做到极致，手法相当娴熟。根据万科的公告，有人计算出万科2010年平均每10天收购一家公司。和北京万科合作的，有包括中航、中粮、五矿、住总等在内的八家国有企业，每家企业的合作方式不尽相同。在北京万科办公楼里，这八家国企的项目人员和万科的员工一起办公。长阳半岛的项目总经理是中粮集团派驻的，万科负责工程、营销等专业事项。在庆祝北京万科2010年销售突破百亿的晚会上，来自八家国企的员工组成一个方阵，和万科其它部门的员工一起参与了长诗朗诵。毛大庆介绍，目前和八家国企的合作基本都是项目股权五五分，目前准备尝试一些万科只占少量股份的项目。
万科的合作开发不仅限于国企。“国企比较容易受关注，”郁亮说，万科和民营企业也有大量的合作开发，“以前我们不做10万平米以下的合作项目，现在我们两三万的项目也做。”
千亿平台
王石对2010年的定义无关“千亿”，而是：“2010年是万科持续增长的元年”。在他看来，万科过千亿是迟早的事情，“900亿跟1000亿有什么大的区别?”
“为什么是(持续增长)元年呢，因为我们才伸展开手脚。”王石说。从2008年以来，万科从业务模式到内部管理架构，都在进行变革。“这些变革把万科带回到正常发展的轨道上。”
在逼近500亿的时候，万科一度面临发展失控的风险。从2004年开始，万科几乎连年翻番，到2007年左右，高涨的扩张情绪在公司上下弥漫。用王石的话来形容，那叫“情不自禁”。尽管万科总部早已觉察到楼市的风险，并挂出了“低调、沉稳、危机意识”的警示性标语，一线公司依旧按捺不住扩张、拿地王的冲动。在2007年每季度的公司例会上，郁亮都会谈到这种简单扩大再生产的增长方式已经难以为继，万科需要改变增长模式。但是谈了之后没有用。“在顺境中变革实在是太困难了，大家都觉得日子好过，你说要变革……”郁亮顿了顿，说，“我不是张艺谋那么好的导演，能够制造出危机的气氛。”
500亿规模的万科，还在经历另一道坎，那就是管理体系。郁亮的感受非常深，“之前，万科的发展问题通过加班加点就能解决，再不行就增加人手。500亿之后，这已经不能解决问题了。”500亿规模已经不是小公司。但万科的管理操作平台并没有准备好。这是造成万科2008年不断陷入舆论危机的重要原因。
“(当时的)万科很需要一个不好听的局面来刺激刺激。”王石说。那就是2008年的“负增长”。王石说，2008年万科采用了降低风险的会计处理方法，对万科高价拿下的地块主动计提了13亿的减值准备。“并不是说不能增长，我是在会计上允许净利润下来。”
郁亮所需要的危机气氛轰然而至。万科上下，开始“回到原点”思考问题。“一个企业的原点是客户、市场、股东。即使公司增长了，但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢?”从2009年开始，规模和速度不再是万科的主要诉求。
但对销售额已几百亿的大公司来说，转身、转变思维方式是一件费力的事情。它能否完成，极大程度上决定于内部管理平台的重新搭建，举其中一个方面的例子：总部与分公司的关系。
【图注：万科小区】
2009年，万科的所有区域公司总部均从80多人缩减到24人左右。2010年，万科总部从280人精简到180人，精简幅度达到46%。
“我们不是裁员，而是把他们派到一线去。我跟他们说，你不要坐在家里端着枪对着自己人。”郁亮说。2008年的挫折，给他最大的教训，就是“打仗的前线永远比后方更重要，打赢是硬道理”。
在精简之前，万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”，区域公司没有决策权，但也是管理部门。郁亮很早就注意到，这两个机关里刚刚大学毕业的“小毛孩”，张口问一线公司要个资料，就能把后者折腾得够呛。“如果部门不精简，管理程序、汇报程序各方面不精简的话，前线没法打仗。”郁亮说。万科的做法之一是，把总部的融资、投资和营销部门合一，工程、采购和质量部门也合并，这些一向互相打架的部门变成协作部门。此外，区域公司变成了总部的派出机构，成为一线公司的教练员。这样一来，把对一线公司的干扰降到最低。现在，万科对管理者的提拔规则非常明确，必须从一线提拔。
在瘦身总部的同时，万科总部在文化上保持对所有公司绝对的控制与强势。有一阵儿，郁亮发现下面的一线公司在下面打一些广告，什么“我5岁了、10岁了”。郁亮很反感，“万科不是25岁吗?你不是万科集团下的公司吗?怎么到你这就成了5岁公司了?”他一律取消了类似的广告和说法，“就是不能有亚文化。”
2008年前后，郁亮还在一线公司发现一个问题：公司养了一群“希腊奴隶”。也就是说公司把部分业务外包出去，请一些人力成本较低的劳动力来干活。有的公司一下班，正式员工坐班车走了，“奴隶”留在那儿加班。郁亮一开始不知情，见很多人在拼命加班，还挺高兴，一问，都是万科体系外的人。郁亮不满意。“这事儿错了。总部给你创造最能打仗的环境，结果你自己不动手了，你让奴隶给你干活的时候，你的能力是不是在丧失呢?麻烦留给别人，自个儿做轻松的活儿，你在把麻烦外包的时候把能力也外包了。资本家可以做这样的事，我们不行。”
后来，郁亮有次碰见比亚迪董事长王传福。王传福跟他说比亚迪怎么做内部“垂直整合”，比亚迪除玻璃和轮胎之外，全部都自己生产。王跟他说，“做制造赚点钱不容易。你可以把这个环节那个环节都外包，人家可以告诉你质量都很好，但没告诉你他赚了多少钱。等到别人把外包的钱赚了后，还能轮到你卖整车赚钱?”郁亮觉得有道理。他由此决定，把万科的外包全取消。
万科总部承担着战略、投资、财务、人事等重要问题的决策权，而一线公司只有执行权。一位高管向记者描述：“像快速周转这件事，一线公司基本上想都不用想，要以最快的速度拿地，最快的速度开工，最快的速度销售。无论如何，开盘你得卖出60%。”
如何能够令行禁止，同时又让一线公司保持相当的创造性?
“把公司做大是要往实处做，现在做大了，要再往虚处做。”郁亮说，2008年开始的这轮公司组织调整完成之后，他关注的重点已经从管理平台转移到人的问题上。
【图注;万科是国内最早提倡白领文化的地产公司】
郁亮说，万科企业文化的核心有两点，市场原则和人文精神。公平、民主、自由这些普世价值，已经成为这家企业的底色。“只要符合万科的利益，你可以不听我和王石的话。”郁亮说，“这句话很多企业是不敢讲的，就万科可以讲。”有一次王石在一个会议上提到，工程系统也会变革，不需要大总包、总承包之类的。后来一个区域老总跟王石说，“主席你说完这句话，结果我去跟别人喝了两次酒，安抚两个工程部。”王石不解，问为什么。“你说不需要他们，人家被你打击得很厉害。”王石称是，从此再也没有说这样的话。
“我最高兴的时候就是我一开始坚持某一个意见，但我不得不改变，最后证明他们是对的。如果都是我的意见，我不在怎么办呢?”王石说，“万科管理的方法更多不是自上而下，很多是自下而上。下面来提出建议，上面来肯定。而不是上面做了决定，不允许有任何的不同意见。”
才加盟万科一年多的万科北京总经理毛大庆，认为庞大万科活力的来源是其职业经理人制度。“体制决定一切。万科没有谁是绝对的老板，没有一言堂，没有一手遮天。这个是最基本的。”
在和郁亮聊2010年的工作感受时，毛大庆用了“过瘾”这个词。不仅仅是因为北京万科2010年突破百亿、一跃成为北京市场老大—在此之前，万科在北京市场份额一直未入前十名，更是因为他在万科所获得的“驾驭感”。此前毛大庆在新加坡凯德置地工作，他的感受是“万科的这套系统和流程，比跨国公司更有优势”。“我出十几天的差，带个iPad就能把工作搞定。我去拿回来一块地，资料搁在桌子上，下面它自动就开始运转了，根本不用你去想。”毛大庆说，他不用考虑具体操作的事情，他的主要精力就放在如何拿地、如何布局上。自从他2009年上任以来，北京万科的土地储备已经高达500亿元，足够未来3年的发展。
