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千年发展目标与企业战略管理
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类别: 战略管理 时间: 2010-09-25 来源:中国总裁培训网

关键字:战略管理

企业战略管理中考虑如何利用自身有效的资源/资产,在充满竞争的环境下去满足顾客的需求,从而实现价值的创造。而这种考虑,被称为企业战略思维。

千年发展目标与企业战略管理

2000年9月,在联合国千年首脑会议上,世界各国领导人就消除贫穷、饥饿、疾病、文盲、环境恶化和对妇女的歧视,商定了一套有时限的目标和指标。即消灭极端贫穷和饥饿;普及小学教育;促进男女平等并赋予妇女权利;降低儿童死亡率;改善产妇保健;与艾滋病毒/艾滋病、疟疾和其他疾病作斗争;确保环境的可持续能力;全球合作促进发展。这些目标和指标被置于全球议程的核心,统称为千年发展目标(MDGs)。八项千年发展目标——从极端贫穷人口比例减半,遏止艾滋病毒/艾滋病的蔓延到普及小学教育,所有目标完成时间是2015年——这是一幅由全世界所有国家和主要发展机构共同展现的蓝图。这些国家和机构已全力以赴来满足全世界最穷人的需求。联合国千年发展目标共有8个方面,包括:

1.消灭极端贫穷和饥饿
2.普及小学教育
3.促进两性平等并赋予妇女权力
4.降低儿童死亡率
5.改善产妇保健
6.与艾滋病毒/艾滋病、疟疾以及其他疾病对抗
7.确保环境的可持续能力
8.全球合作促进发展

不管是联合国,还是一家企业,没有战略目标与战略管理都是不行的。其实,谈到战略管理就不能不提及到两千多年前,我国春秋战国时代诞生的伟大军事家孙子和他留给我们的《孙子兵法》,他既是一位著名的战略家,同时也是一位著名的哲学家;而《孙子兵法》既是一部举世公认的军事思想的名著,同时也是一部中国哲学史上的经典名著。

《孙子兵法》所体现的核心却是它所揭示的具有普遍性的战争规律;而成为后世在各个不同领域规律运用的典范。其哲学化的阐述在于在敌与我、强与弱、利与害、进与退、胜与负等军事矛盾形式中,把握它们的相互依存和相互转化。

企业战略管理中考虑如何利用自身有效的资源/资产,在充满竞争的环境下去满足顾客的需求,从而实现价值的创造。而这种考虑,被称为企业战略思维。

比如,中国有句古话叫“事不过三”,言下之意就是好事不会一直光顾你。当你连连顺利的时候,你就应该注意了,此时要戒骄戒躁,不要被胜利的喜悦冲昏了头脑,应该有居安思危的意识。

谭小芳老师了解到,李嘉诚多年来一直秉持这样一个观点:经商必须有正确的经营观和使命感。他特别指出:企业在经营顺利的时候,如果已持续扩张三年,就要对加大投入保持警惕。他说,如果连续出现三年的好光景,很多人会认为这是一种良性循环,以为这种大好局面会像四季轮回一样一直持续下去,于是拼命地扩大经营。此时的状况就有可能是投资战线过长,摊子铺得过大,给后续经营埋下危险的种子。因此,他经常告诫身边的人,做生意,如果大前年赚钱了,前年赚钱了,去年也赚钱了,假如今年还能继续赚钱,那就再好不过了。

然而,任何事情都不是一帆风顺的,连续赚了三年,那么第四年谁能保证还会赚呢?所以,作为一位有前瞻性眼光的领导,就要有“赚了三年后退回一年份”的想法。如果有了这个经营思维,你就不用惊慌,因为不慌张,所以就能自如地处理事务,这时候智慧也就出现了,保不准在第四年还会出现赢利。

这就如“尺蠖虫”,它在前进时总是弓着腰,前进两寸又退回一寸。赚了三年,第四年你还想赚,就是像尺蠖虫的身体,此时已经完全伸直,以致无法后退,死亡已悄然降临。死亡好,还是退回一年份能生存好?当然是生存比较好。这样“一弓一屈”,才能第二年再赚,第三年、第四年还要赚,做企业就要有这种想法。

战略管理专家谭小芳老师认为,企业发展战略必须建立在这具有普遍性规律的战略思维基础之上,“知己知彼,百战不殆”,“兵无常势,水无常形”,“乱生于治,怯生于勇,弱生于强”,我们的企业决策领导者又必须具备超越现实的战略思维能力;在“非战”、“非攻”、“不战”的境界里,强调“百战百胜,非善之善者;不战而屈人之兵,善之善者也”,体现一种对待企业发展的哲学心态;《孙子兵法》作为世界兵学之经典的意义在于用时代的发展观来运用和改造它,这本身就是《孙子兵法》传承的哲学观,企业决策领导者不能只是停留在谋略、战术、技巧这个层面上,更重要的是去体会它的深邃的哲学启迪!

围棋大师吴清源在自传《中的精神》一书中谈到围棋未来的趋势时说,21世纪的围棋要超越传统的序盘、中盘和官子的阶段性思考模式,而应从棋盘的整体去考虑。应该说,大思维源于大视野,这个思维即不是红海思维,也不是蓝海思维,而是战略思维。

可口可乐的CEO郭思达曾向他的同事提出这么一个问题,全世界42亿人每人每天喝多少水,同事的回答时62盎司。他又问,每人每天喝多少可乐,回答是2盎司。郭思达于是提出一个全新的概念,就是可口可乐的竞争对手不是百事可乐,而是咖啡、牛奶和水。思维方式变了,市场就变大了。可以说,郭思达是站在盒子外思考的CEO。

再看看国内的企业案例吧——我们从海尔集团的战略发展历史看总裁张瑞敏其人的战略思维能力,在中国工业经济发展初期的1984年就提出了海尔的品牌战略思想;1992年提出多元化发展战略;1998年的国际化发展战略;2002年的国际化战略的深化,足以证明张瑞敏作为一企业管理者的系统战略思维的博宏与高远。

可以说,战略思维管理——在学生的眼里,是一门玄妙到高深莫测的大学问,可以学习一辈子。在穷人眼里,就是一年怎么能赚到1万元钱。

管理之父彼得·德鲁克的一句话说的很经典“每当你看到一个伟大的企业,必定有人作出过远大的决策。”我想,他讲的是战略;我们中国也有句老话:大路朝天,各走一边——暗含的是战略管理的意思。为什么这么说呢?

大路朝天,讲得是条条大道通罗马,远近难易却不同。各走一边,讲得是总有一条道路适合你。表达的道理在于,战略管理的制高点不在于抢夺,而在于选择。什么是定战略,其实就是对将来道路的拍板,决定是姓社还是姓资。一旦选择,是苦是甜都在后面等着。有因必有果。

看起来很简单的道理,但是现实中,我们的许多企业都在干着一些“本末倒置”的事情,就像德鲁克说的,企业除了营销和创新,其他的都是成本,实际上现在的许多企业就在干这种不赚钱的事情,难怪,何学林先生在《战略决定成败》中提到的第一条,就是金钱至上,很多企业确实是在干着只增加成本,而不赚钱的大事!重生产轻营销,几乎是所有生产加工型企业的惯性思维,他们的脑子里总是充满了对产品的精益求精精神,却没有用心去了解市场的需求变化,虽然质量是免费的,但是只有客户需要的质量才是免费的!

有研究分析发现:中国企业战略失败的主要原因是,企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏,约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来,中国企业战略管理整体水平低下,对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点,谭老师认为,主要表现为如下:

缺乏长远发展规划,战略变化频繁;

盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化;

战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制;

对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析;

企业战略计划流于书面报告,没有明确的切实可行的战略目标;

企业战略计划难以得到中高层的有力支持,也没有具体的行动计划;

有战略思考,但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系,导致企业战略流于形式,无法得到贯彻执行。

比如,客户如果需要一次性筷子,你却非要向他推销耐用的塑料消毒筷子,你就是在做本末倒置、费力不讨好的事情,如果政府和民众觉得一次性筷子不环保,你要做得只是将其换成淀粉原料;过去酒水行业曾经流行过买场的垄断营销模式,也有人美其名曰是盘中盘模式,但是,很多白酒企业花了20万买断了一个大酒店的专供权,却只派出一个、两个促销员;在广告投放上,犯这种低级错误的就更多了,有的花了300万请了个著名影星作为形象代言人,而没有预留更多的钱去做广告宣传,只是在包装上用了一下明星脸;有的企业为了打造品牌准备投放一千万的户外广告,却只花了3万元请个业余设计师做画面设计。这也就那怪,很多曾经红极一时的大企业被广告烧死了,没有效果,肯定是投放广告越多,成本越高,亏损越大,甚至,很多广告还起了反效果。

今天,我们一提到巨人,就想起了网游,一提到阿里巴巴,就想到了为中小企业服务的战略平台,一提到格力就想到空调,一提到麦当劳就想到餐饮,一提到比亚迪就想到节能轿车,一提到联想就想到电脑,一提到万科就想到地产,一提到腾讯就想到QQ,一提到华为就想到通讯设备,一提到波司登就想到羽绒服。等等不一而足的企业符号与其所在的市场形成了紧密的关联,甚至成为它所在行业的标志和代名词,他们在消费市场具有绝对的话语权和影响力。这就是企业进行战略定位和战略规划的结果和例证。

谭小芳老师认为,纵观各种战略管理理论,无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定,因此,形成了三种截然不同的战略思维,即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。

总之,多年的咨询实践告诉我,一个企业的“大成功”(例如:连续三年业绩翻番)往往是战略思维的成功。战略有问题,单纯靠改善内部运营效率,业绩改善的效果有限。谭小芳老师强调:只有解决了战略问题,企业才谈得到生存与长远发展!

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