The Great American Business Model

情景：成本削减使得员工培训的预算空间很小，一家他的竞争对手完全抛弃了培训计划的公司，最终也是会跟着他们一起行动的。

战术：聪明地投资于培训，集中于那些让你可能紧紧跟住业界进展，让你公司可以以衰退之后迅速反弹。

像旅行预算一样，人力资源培训计划常常也在需要削减预算时，被纳入多余的支出一类。包括基层员工、经理和管理层在内的全美国总培训支出，在2007—2008年度下降了11%——从585亿美元下降为562亿美元，根据Bersin&Associates的统计，该公司是一家丛事培训和人力资源管理的研究咨询公司。中等规模的公司，这些公司在财富500之外，削减了48%的人均培训支出。但是在领导和发展计划方面完全地撤下预算带来了严重的后果，“当你取消培训后，你正在发出一个信号，那就是公司没有长期发展机会了。”宾西法尼亚州立大学人力资源管理教授盖里.李尼恩认为，并且，他进一步指出，这会引起多米诺效应，“自信的竞争者会挖走你的最好员工，几年后，你只剩下B和C等级的员工了，”这个故事的意义是：继续将培训作为制度的一部分的公司将把他们定位于能够反弹的公司。

显然，训练经理和管理层是最优先的事情：他们主导了基层员工的发展。高流转率的部门，例如销售部——一般会占30%到40%的培训费用——这些部门是集中培训费用的适当部门，通过正确的方式，训练天才的销售经理，他们反过来可以训练销售代表，是一项更好的投资，比把钱花在让低层员工参加各地的昂贵研讨会更有价值。

Hass商学院的管理层培训项目主任怀特·希斯查尔认为，这并不是管理层培训不昂贵，为了让花费的钱价值最大化，许多公司都花在基本的，例如财务和领导课程中，这些在预算紧张时期尤其重要。斯坦福商学院管理层培训英项目的主任普瑞亚.辛格介绍，在斯坦福，管理人员们通常上一般的管理、领导和战略课程，更新的适合课程，例如斯坦福大学的10天23000美元的课程，该课程名为“高潜力的管理人员”将在这个春节推出，或者在复苏开始后。

Pfizer是一家无论经济情况如何，都把培训看成重要的事情的公司。2003年，当美国还在上次危机中复苏的时候，Pfizer加大了两倍的员工发展计划，根据培训杂志的报道，这家药品公司投入了闻所未闻的相当于工资15%的费用用于培训活动，成立了一个全公司范围的领导发展委员会，并且成立了一个用统计专家担任主管的部门，以研究培训是否有效。Pfizer降低了销售人员的流动率，此项节省了公司相应的2400万的培训费用。即使Pfizer今年也进行了全面重组，公司计划投资于一个新的领导能力发展模型，以增加产品线经理的能力。