标签：债务重组 来源：BNET商业英才网 作者：简·霍奇
情景：公司的现金流非常紧张，但是来自贷款机构和债主的账单仍然不断增长。
战术：悄悄查看手册中的第11章的某页，跟随“绝对权重法则”，根据重要性偿还债务。
在衰退期，迟钝的需求和顾客付款的拖延常常导致现金流的紧张，使得支付最重要的账单都产生了问题。对于财务经理而言，最重要的战术之一，就是紧跟严重的市场萧条，希拉·史密斯是一家金融咨询公司的负责人以及底特律的财务重组全国负责人，他认为要规划出主要支出，例如重续贷款额度，债券服务费，以及债务中的大额尾付贷款。查看哪一个将在下一个季度、半年、或者9个月到期，史密斯认为，并且贮备资金准备付款。在一般的商业课程中，如果不用判断其中的哪一项是企业最重要的话，这些都非常容易，但是在严重的金融危机中，分清轻重将使公司更节省，并且能够预先准备。
如果公司不能及时支付所有的供应商或者合作伙伴，或者说在不同类别中有多个供应商（例如三个办公室供应商，两个旅行供应商，等等），这样的话，经理就需要做出一个等级表，指出那个供应商账户可以首先付款等等。通过永远不把重要的供应商放在后面，以及与相对不重要的合作伙伴更加灵活的运作，公司可以保证，最重要的业务功能在控制之下，并且保持短期的现金流。
将债务按优先顺序排序是一个需要技巧的工作，健康的公司可以从破产的公司中学到一些。在一个破产公司，将根据所谓的“绝对优先法则”，公司将根据一个非常清楚描述的顺序进行债务偿付。除了破产公司，这一顺序并不需要预先定义，但是公司仍然可以根据这一优先设定的过程去建立一个灵活的战略，包括谁、为什么、哪儿和什么时候他们去花钱。史密斯认为，例如，一个航空公司绝对应该及时付款给机舱门制造商。但是同一家公司可能有上百家灯泡供应商可供选择，因此给一家晚些付款，比更换供应商相比，几乎没有什么影响。
史密斯还给了另外一个例子：一个有三个隔夜邮件服务商的公司，想要选择一家做为核心供应商，或者是最重要的服务商，这一家总是可以及时收到付款，然后将其它两家设为“B”或者“C”的权重，在支付序列中排得相对靠后。
注意：对供应商、服务商和债务人进行优先顺序排列，如果这些相关方利用他们的排序，可能会导致谈判能力下降。低权重的供应商将可能考虑不做为低级别的合作伙伴。另一方面，公司可以试图利用权重排序作为与优先供应商谈判的出发点，即“我们将通过你们公司运送70%的隔夜货物，如果你们能够降低15%的价格。”
