The Great American Business Model

情景：占有很小销售量的顾客要花费很大一部分的时间和精力，同时当资源紧张时，公司不能够拉长战线。

战术：从交易搜索中将你的顾客分类，并且给有吸引力的顾客提供商品。

每一个公司都和不同类型的顾客打交道，这些顾客的重要性随着经济变化的情况也在变化。根据宾西法尼亚州立大学管理科学教授加里·李尼恩的说法，大部分企业都有这么三种类型的顾客：价值购买者，他们为服务和支持支付额外的费用；价格购买者，他们仅仅想用最低的价格买基本的产品；猪，他们既想要所有的服务，又想要最低的价格。在衰退期，李尼恩认为，大部分公司都不值得为第三类顾客服务，因此现在是将他们促成到前两类的一类的时候。

拥有广泛的顾客的任何公司都可以找到一种将他们的产品和服务根据不同需求打包的方法，成功的顾客区分战略依赖于销售代表收集的研究，或者通过忠诚度计划，调查和网上的行为跟踪等等。通过正确的数据，公司可以准确地指出谁是他们的顾客，他们需要什么，他们愿意支付多少价格，然后相应的制定价格模型。

在2002年，顾客研究帮助化工巨人Dow Corning公司对他们的核心顾客从不盈利的顾客中区分出来——并且对不同顾客进行了价格优化。数据显示，当Dow Corning公司的硅产品市场成熟后，公司失去了不再需要他们更加昂贵服务的顾客，例如产品测试。因此公司通过成立Xiameter进行回应，这是一个独立的业务部门，为订购他们的最大硅产品的大宗订单提供折扣。Xiameter部门的顾客必须通过电子方式订货，几乎该部分的所有交易都是通过机器完成，这使得成本非常低。需要技术支持的顾客，或者只购买小量产品的顾客仍然通过Dow Corning订货——支付全额的服务价格。通过对同一产品提供两套不同的定价系统，公司有能力保持传统的高端关系，同时留住那些离开寻找更好交易的顾客。不喜欢新的系统的顾客可以自由离去。Dow corning值得失去这些顾客，由于Xiameter在运作的第一年显示出了2位数的增长，并且在三个月内实现盈利。

注意：正如哈佛商业评论的记者罗伦·盖伦提出的，两层定价系统可能会消弱核心业务，如果优质客户认为他们被高收费了，因此公司需要确认，他们提供的服务值得顾客付出更高的价格。