The Great American Business Model

情景：不重要的资产是一种扭曲的资源——不能看到相应的资产回报。

战术：保留能使公司业务增长的部分，除去对公司增长没用的部分。

对于一个增长很快，或者说在收购中积累了额外的负担的公司而言，在衰退时机，这些在繁荣时期收购的资产都会变成负担。这一点对于产生主意、项目和知识产权的公司而言，也是正确的，并且公司没有时间或者资源来资本化这些。对于这两种公司而言，理智的办法是丢掉包袱，即从房地产到专利以换取现金。

正确地去做，出售非核心资产可以对公司继续向前产生一些影响。公司可以在今后买回这些卖出的资产，当环境变好之后。但是，最有可能的是，不是很重要资产的消失意味着可以有机会集中增长另外一些，可以让公司更快增长的那些资产。

卖出资产显然可以在短期内弥补预算空缺。例如缺少现金的通用汽车，正在考虑以5亿的价格卖出他们的新总部，并且从新主人租回同样的空间。但是这不仅仅是一种绝望的战术，并且可以是一种长期的聪明战略。一个和风险投资公司一起工作的企业，例如，可以将额外的股份卖给这个合伙人，以降低其运营成本，然而仍然实现了共同拥有企业的目标。在衰退期，公司可能会失去一些收入，但是如果公司通过转让股份渡过现金紧张期，或者完成了主要的债务支付，这就是取得了更大的目标。Scandisk公司近来宣布一项出售给东芝30%的生产能力计划，东芝是其股东之一，它将降低资本支出和产品生产成本，同时获得了价值10亿美元的现金和材料切割设备租用协议。

注意：在非核心资产中失出所有权可能以后会反过来咬公司一口。如果非核心资产过了一段时间积累出来一定价值怎么办？另外，和另一个股东一起运营企业意味着这个股东成为了一个变数，而不是一种固定的企业运营，例如他们可以在企业如何运营上有更多的主意。