所以，郭士纳提出，在战略制定时，必须将良好的愿望建立在消除偏见的基础之上，并接受市场的检验。战略分析要建立在公司运营单位务实的分析基础上，要确保所有的关键性假说—例如价格和行业增长速度等，都经得起严格的审查。
真正伟大的公司都会制定出立足于自身的可信赖和可操作的战略，不要迷信扩张和并购。那些贸然进入一个新行业领域和试图通过购并而进入一个新业务领域的公司，很少对他们自己现有的发展战略拥有信心。因为他们没有清晰地理解能够使他们的基础行业得以成功的5-6个关键性因素。这5-6个关键性因素，就是公司必须每天都要提前进行安排、衡量、调整，并提供充足必备资源时考虑的因素。
同样，好战略在愿景陈述上十分简洁。简洁不等于抽象，好战略甚至有非常具体的定量表述，但必须向人们清晰地表明企业的目标方向。明确的目标再加上好的方法，这样的战略离成功就不会太远。
最后，确保公司的资源能得到良好的配置。战略哪怕再好，得不到必要的资源支持，就是空中楼阁。许多公司把战略和运营视为两个独立的部分，战略制定出来后，运营却是老一套，继续用和以前差不多的方式来做业务。这里，资源的配置起着关键性的作用。资源包括人力、物力和财力资源，公司领导必须按照战略需要重组资源，将资源分配给在战略中更具有优先性的业务活动。战略失败往往是因为资源重配工作在很多公司没有真正完成。
2.战略的执行
制定一个别出心裁的战略是很难的，因为各个行业都是由一定的经济模式、具体的客户期盼，以及大家都共知的和短期内不可能发生改变的竞争结构所界定和限制的。所以，在同一业务领域中，每一家公司基本上都会采用同一类型的战略。在大多数行业中，使企业获得成功的5~6个关键推动因素往往很相似。例如，所有的人都知道产品选择、品牌形象以及不动产成本，是零售行业中的关键成功因素。但是，要准确地找到在某个行业成功的具体方法则极其艰难。因此，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键。郭士纳认为：“完成任务，正确地完成任务以及比上一个更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。”
在战略的执行上，郭士纳提醒经理人，不要把期望和检查混为一谈。如果你只期望员工去做某事，而对工作的进行情况不闻不问，那么结果可能会使你的期望变为失望。因为“人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。”郭士纳一再强调，“最重要的是，不要相信‘天气预报’式的期望—只能相信未雨绸缪这个真理。”
郭士纳认为，有效的战略执行建立在3个基础之上，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。
战略的执行是通过各个业务流程来达成的，因此，业务流程的效能直接关系到战略执行的好坏。如果业务流程效率低下，职能重叠，无效的流程充斥其中，这样的业务流程必将影响战略执行的效果。沃尔玛的成功，表现在商店管理、库存、商品选择以及价格方面拥有的超级业务流程上；通用电器公司的地位，是由成本管理和质量管理方面的世界一流业务流程奠定的；丰田公司在汽车行业后来居上，得益于产品周期管理上的业务流程。郭士纳忠告经理人员，尽管伟大公司成功的基础不仅仅在于优秀流程的建立上，但如果没有优秀的流程，却拥有一个过时的、断断续续的和行动迟缓的流程，尤其是那些关键性流程出现问题，那么势将企业在市场竞争中引向失败。
战略的执行是通过全体员工的努力才能达成的。在执行时，员工必须知道战略的内容是什么，包括目标、措施、所需的人财物等要素。因此，战略对员工必须透明。只有透明，才能使战略执行成为员工的本能，员工非常清楚自己在战略中的作用以及所处的位置，他们会自觉地把这种认识贯穿到自己的行动之中。这种方式不是靠程序或规则手册来进行的，而是出于员工的一种自觉。郭士纳曾举了一个例子，在运通公司，员工们知道自己提供的是业内最优秀的客户服务，这个认识不是培训手册说明的，而是员工在与客户交流的过程中感觉到的。此外，“人为操作或许只能在早期培训活动中发挥一定作用，但是当战斗正式打响以后，他们的作用就很有限了。”唯有透明，才能使员工养成符合战略要求的习惯。
郭士纳认为，“超级战略的执行并不仅仅是做正确的事，还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事”。要做到这一点，关键在于公司有没有形成这样一种高绩效的文化。它的表现多种多样，诸如：公司高管能积极做事，员工甘愿为公司做贡献，公司在产品质量上追求一流且每个人都关心质量问题，公司上下渴望成功而不能容忍失败，公司上下都有积极性而不是得过且过，公司鼓励、重视和奖励追求卓越的行为等等。所有公司文化，归结到根本，就是对公司的忠诚和对事业的忠诚，而且能将公司和事业融为一体。郭士纳认为，“拥有高绩效文化的公司，一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。”
3.多元化战略
很多人都热衷于多元化战略，郭士纳对此提出了自己的忠告。他认为，任何企业要成功，就必须具有核心竞争力，然而很多企业在多元化时却抛弃了自己现有的竞争优势。郭士纳对此评价道：“事实上，在大多数情况下，每个公司在自己的基础业务中都会有一系列竞争优势。转型或再造一个现存的业务非常艰难，但相信我，这还是要比将现存的业务扔掉并重新进入一个全新的行业要容易许多。”
对于一个正在进行核心业务建构的公司来说，其能力的高低在很大程度上就看是否对购并热潮说“不”。太多的高级经理都患有“购并传染病”。当有机会在努力恢复一个基础业务，和进行一场大规模的购并之间进行选择时，大多数高级经理都会选择后者。郭士纳给这些的经理人忠告道，在进行多元化时，一定要考虑自己企业的战略，尤其是企业核心竞争力的培养。如果企业能在购并中得到那些本该由自己开发的技术，可以在短期内迅速确立企业在该技术领域的主导地位，这种购并才是可取的。
