看不清的未来
股东内讧、决策失误，并非同捷科技走到今天的唯一原因。就连雷雨成自己也承认，与自主汽车品牌共同发展的结果是，同捷必须以低成本赢得业务。利润薄、赚钱难，让同捷患上了资金饥渴症，并陷入低成本生存模式中难以自拔。
即使如此，在国内汽车独立设计公司中，同捷的行业地位仍在很长时间里不可撼动。在同行看来，雷雨成是个很杰出的商人。以大学老师的身份投身创业，并把同捷做得风生水起有声有色，不易。
1999年，同捷在上海成立，注册资本120万元。等到2013年，同捷的资本金已经达到18777.90万元，营业收入4.6亿元。过去十几年中国汽车自主品牌也经历了从无到有的发展期，雷雨成最愿意讲的就是同捷对自主品牌的贡献。比如在产品上，按照他的说法，自主品牌有40%的车都是同捷开发的。
但硬币的另一面是，中国自主汽车品牌在初期的低成本生存法则，同捷也不得不遵守。
“我们没有像国外的设计公司拿着很高的设计费。保时捷设计一个车型要一亿到两亿欧元。我们最便宜的项目拿到的设计费只有一千万，最贵的项目是四千万。”雷说。
为了生存，同捷在控制成本方面做足功课。一位在同捷工作多年的员工说，即使在公司回款比较好的年份，大家聚餐的地点也不是星级酒店，而是东北饺子馆，并且自带酒水。从同捷总部所在地浦东金桥开车去南汇基地，报销的标准是7升油。因为这段路程经测算是70公里。就连员工的公积金也是按照上海市最低标准交。一位月收入约3万元人民币的员工说，他每个月的公积金公司只交210元。有股东告诉本刊，他去同捷在力帆的项目团队时，看到员工的住处眼泪都掉出来了。“雷雨成有时候很刻薄。”他说。
雷雨成的解释是，因为客户给的钱很少，生存环境恶劣，所以同捷要做狼，而不是家里养的狗。他甚至认为“同捷用这种低成本的方式让中国汽车工业活了下来”。
这种说法有夸大同捷对行业贡献的嫌疑，但这并不是问题的关键。关键在于，雷雨成对公司过于理想化的定位，跟投资方产生了越来越大的分歧。
对于一家独立的汽车设计公司，雷雨成认为积累经验比赚钱更重要。“同捷这十四年技术积累所做的贡献比我们赚得钱意义更大，”他用毋庸置疑的语气说，“我们积累了四百多个整车的设计经验和数据库，包括技术标准三万多项，还有精细的设计流程。”
股东认为雷的管理水平不行，而雷则认为股东不懂汽车设计行业。雷举例说，他有学生在PSA等跨国公司的研发中心任职，他们告诉雷雨成，同捷的开发效率是其所在机构的四倍。所谓四倍效率，就是开发同样的整车，假如PSA需要600个人干一年，同捷需要150到200个人在一年内就能完成。
雷雨成的自信不仅仅对自己的管理能力，也同样存在于同捷跟客户的合作关系。“同捷绝大部分是自主品牌的客户，他们都在生存和死亡之间挣扎的过程中，我们能理解他们的生存艰难，也是要和他们同甘共苦，等到客户强大了，他们会记得同捷。”他告诉本刊，十几年前，同捷的项目价格比现在的一半还要低，现在已经翻了一倍。当然，人工费翻得更厉害。
但汽车行业一个无法忽视的趋势是，以往把工作交给汽车设计公司的汽车厂家开始在研发设计方面承担更多。无论跨国汽车公司，还是国内成长起来的自主汽车品牌，这些年都投入巨资建设汽车研究院和设计中心。提高自己的研发设计能力而不是依靠独立汽车设计公司，成为国内外整车制造汽车的共同选择。这大大压缩了独立汽车设计公司的生存空间。
当行业如此，同捷还像最初那样不可或缺吗？在民族证券汽车行业分析师曹鹤看来，在目前的土壤下，随着越来越多汽车公司将汽车设计工作内部化，独立的汽车设计公司会比较难生存。
如今，驻扎在长城汽车的同捷项目团队已经集体“反水”，而客户的态度也更多是观望，雷雨成所看重的跟客户共患难的经历，似乎并没有给对方留下太深刻的印象。
截至本刊发稿时，同捷面临的董事会僵局仍未化解。在股东、创始人以及行业大势的综合角力下，这家本土汽车设计公司的生命迹象也越来越微弱。等待同捷的会是更大的灾难，还是绝处逢生？
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