每天下午4点到晚上10点，是补习学校最活跃的时间段，这家校区也不例外。作为龙文海淀人大校区总部，这里的学员大多来自相邻街区的中关村一小、三小，以及中关村中学、北大附中、科大附中。10多个玻璃隔间几乎每晚都会被占满。除了过道墙面上贴满的名校录取榜单、学员奖状、考区信息，校区里没有任何美观的装饰。
沿楼梯下到一层便是新科祥园长达百米的底层商铺，龙文的招牌最醒目。它左手是711便利店，右手就有一家名为科启奥的小班辅导机构。在名校峰壑耸立的中关村，这样的景象不足为怪。如果顺着科学院南路南行，你会看到，有学而思、巨人这样的知名品牌一对一机构，也有奥数王、洲宇这样的中小型课辅机构、还有潜伏在居民楼里的“小作坊”——短短500米的小街上，光挂牌子的家教机构就有20多个。
“我2010年来这家校区，做老师，眼看着大大小小的机构起了倒了，真正留下来的还是少数。”分校主任马玲玲说。
补习班的竞争越来越激烈了。据教育部门统计，2011年初，全国有各级各类民办学校(教育机构)11.90万所，此外还有其他民办培训机构18341所。粗粗数一下，新东方、学而思、学大和安博，这几家上市公司全都有K12同步辅导的业务线，这还不算各个省会城市的“地头蛇“和形形色色的“夫妻店”。以石家庄为例，一个城市就有2000多家补习班，每一个重点中学周围都“撒胡椒面似的”包抄了将近50家大大小小的补习班。
“这些补习班都是高度同质化的，没什么核心竞争力。”一位补习班创办者说，“现在的一对一都是假的一对一，无非小姑娘样的老师拿课本讲一讲，对分数提高多少有点好处。这种一对一基本上就是高级托管所，让孩子下午三四点放学之后有个地方去。”
这么多补习班，没有谁有特别牛的产品。毫无差异化的竞争，把竞争压力最大限度地逼到销售前端。十年前，花1块钱买一个电话号码就能得到一个学生。现在，公共汽车、报纸、网站上都是各种各样的补习班广告。一方面，这些广告在家长们中间营造出一种唯恐自己的孩子早早成为失败者的恐慌气氛，另一方面，这些花花绿绿的说辞也在不断提高补习班的销售成本。2011年，学大教育在网络广告投放上的一项单笔投资就达到1000万人民币。有人透露说，学大教育现任总裁金鑫曾经问过：一年2000万人民币的网络广告投放预算，能给我带来7.4亿营收吗？
有个投资人的说法是：“现在，一个学生交2万块钱学费，里头销售成本可能就得5000块了。这简直是本末倒置。一个教育机构，如果课程研发投入连年营收的5%都不到，根本不能走得远。”
一度，学习咨询师成了补习班里最呼风唤雨的人物。两三年前，学大教育曾经包装过三位咨询师，说白了，咨询师就是销售员，负责在家长来到门店之后提供咨询并完成销售。这三位顶级咨询师被称为“未来规划师”，销售提成高达9.5%(行情价是4%)，年收入达到40万以上。学大教育是典型的前端销售驱动的培训机构，据说，早几年学大的咨询师不乏月收入10万元者。
补习班的销售员，这是个新鲜又稀奇古怪的行业。315的前一天，我们在阜成门的一家咖啡店里见到了一位资深销售。他是计算机系毕业的大学生，却误打误撞地入了行。这一行压力极大，每周都要末位淘汰，6个月达不到销售目标就会被开除。这一行利益也极大，今年春节后，安博京翰一对一又一次刷新了北京市的单笔课程销售纪录：62万。此前，这项纪录由学大教育保持，数字是57万。按照京翰8%的销售提成计算，这位咨询师一单就能拿到5万元提成。
家长的口袋里既然有钱，咨询师们就要想方设法把它掏出来。这催生了一系列的销售潜规则和“行话”：关单，指咨询师通过咨询时的前期铺垫，利用家长的心理弱点，打压学生学习现状，专业完成销售。逼单，指咨询师在家长最后关头的犹豫或者讨价还价面前，毫不手软，强势完成销售。关单，指家长对不惜效果不满意，中途退费。实际上，并非每一家补习班都能顺利完成退费。一般来说，合同中有“霸王条款”，规定一旦学生中途退费，要支付15%的违约金。“我们一般不给退，除非是特别较劲的家长。”为了达到销售目的，有些咨询师会在咨询电话中保密价格，进行不透明的价格竞争，甚至把普通老师包装成家长要求的名校名师。“有一次，有个家长起了疑心，又刚好在公安局工作，竟然被查出来了。”
销售导向的企业文化犹如繁殖力超强的藤蔓植物，会攀爬附着到公司的每个角落。以龙文为例，从分校到城市总部，每周大大小小例会不断。交流分享，无非就是如何研究家长心理，如何兜售课程。在龙文某校区主任的工作笔记上，几乎每天都会写到诸如“咨询开场白”之类的提示。就连龙文的老师，也被要求要上街发传单，向路人兜售课程。
相比咨询师，老师的收入却不高。以龙文为例，头一个月的试用期内，教师没有工资，只赚课时费。试用期过后，仅有1500元的保底工资外加课时提成。以上海肇嘉浜路分校为例，这里有80名学生，近30名教师。2011年9月19日到9月25日，全校区共消耗248.5课时，平均课时单价为160元，该周上课最多的老师消耗了28.5个课时，而上课最少的老师仅消耗了2小时。如果按照业内最高教师提成40%算，上课最少的老师本周仅赚得128元，当月工资大致只有2012元。可事实上，业内人普遍人为，纯利若要保证在20-30%，老师课时费一定会控制在30%以下。这就是说，如果按30%计算，上课最少的老师当月工资仅在1884元，还是税前。
龙文的离职高管透露说，这家公司的老师流失率大约在70-80%之高。“经常一个学期下来，老师面孔全变了。有家长投资，自己出去单干的，也有去学而思上小班的，小班上一次课就有200多，一个月轻松上万。”
在他的记忆里，龙文创业6年，在上海有个干满两年的英语老师，地方师专毕业，英语八级，月收入一万，这已经是他所知道的在龙文待得最久最久的老师了。
杨勇哭了。
也就是一转眼的工夫，他想起了好多事。这实在有些莫名其妙，他都毕业10年了，没道理回忆那些不开心的鸡毛蒜皮。上课上到死学生也考不过60分啦，一个月挣2000块到死也买不了房子啦，住集体宿舍被人断水断电啦……总之，关于自己的教师生涯，都是些忆苦不思甜的事。
想到这儿，杨勇掉的是真眼泪。“我们只关注表面的业绩。”他哽咽着，“关注挣了多少钱，但对于教师，团队中最核心的力量，关注得太少。”
2011年底，常州，龙文全国执行校长大会。杨勇的发言，并不是他头一回讲到教师问题。事实上，这么多年来，老师一直是叫杨勇头疼的一件大事。
虽然自己是老师出身，并且直到2006年都还在上课，但早年间杨勇对老师可没太多好印象。要么是拿到学生的电话号码就人间蒸发，中介费无影无踪，要么是上完课不交场地费，还一个接一个地把学生带走，再要么就是干了半个学期突然临时辞职，有的学生上课上到一半，也不管了，有的学生干脆就跟着一块儿走了。
“唯利是图，唯利是图。”他说，“什么叫哥们，全都是利益。”
杨勇从小是个内向孤僻的人，话不多，但是爱琢磨事儿。他是斗地主高手，据他的牌友说，杨勇从来不情绪化，自控能力很强，很擅长心理战。杨勇把团队流失、教师出走叫做“反水”。类似的事情屡屡发生，他要想辙才行。
2006年，龙文学校正式注册的时候，杨勇很快给他的三个同学分了股份。公司注册资金50万，杨勇拿出42.5万，刘映东、朱松和曾勇分别出2.5万。这样一来，龙文教育从一开始就奠定了创始团队的股权结构：杨勇占85%，其余三人分别占5%。
“当时我就有这种担忧：他们虽然是兄弟，但是会不会反水，自己出去单干。这个世界上最重要的就是利益，我就用利益来控制他们。他们都出钱了，大家都有份，就不会说走就走了。如果没有利益，龙文就是一盘散沙。”
这三个人是留住了，但是难保其他人不会走。杨勇的想法是，只要涌现出新的人才，就让其入股，以利益留人。不过，公司总部的股权已定，要再分蛋糕，就必须把蛋糕做得更大。2008年，杨勇花75万租了北京木樨地的一家底商店面，租金花出去之后，公司账上只剩3万块钱了。杨勇不事声张。他心底有恐惧：没钱可分，他害怕手下“反水”，要想有钱分，看来光做北京是不行了，必须向外扩张。
“对外扩张是龙文防止内部矛盾的唯一道路。”他说。
2008年，龙文几乎同时向成都、广州和天津扩张。
在教育行业，龙文所提供的一对一产品天生具备扩张性。一对一几乎是最容易标准化的非标准产品，一个学生、一个老师、一张桌子、两把椅子，这就是一对一的标配。一对一市场需求大，不但能提高分数，还能解决学生学习自觉性的问题，说白了，就是帮家长看孩子。而且一对一迎合中国家长独生子女的理念，收费相对昂贵，家长交的钱都是预收费，这笔钱直接就能用来扩张新店。每开一家新店，都等于开了一家小银行。
不过，三个城市的扩张都不算顺利。成都市场是杨勇亲自打前站，花高价在当地挖了一个运营团队，结果很不好。“太油滑了，要了多50%的钱，却连事先承诺的50%都做不到。”一年当中，成都连换三任负责人，最后由集团董事朱松接任，局面才扭转。广州市场用杨勇的话说是“放养”。杨勇找了自己的初中同学郑炎开拓广州市场。郑炎从没做过教育，以前是个做防水工程的包工头，一开始根本没法上手，手下三个高管跑了两个。后来，杨勇从北京借调团队过去，情况才有好转。天津就更不用提了，当时，杨勇打算把北京销售前五名的分校校长直接派驻天津，再开5家天津分校，同时兼任校长。结果，北京校区效益好，根本没人愿意去天津，天津5个校区开是开了，最后只剩两个半死不活地吊着。
在教育行业，跨地域扩张是众所周知的难题。钱的问题好解决，反正有的是家长的预付金，但人的问题是在叫人头大。一般来说，如果有好的负责人，这个城市就能进入，没有好的负责人，就算开了店也经营不下去。事实上，跨地域扩张对于身负重任的城市负责人来说，要求极高：既要懂教学业务，又要懂管理运营，既要能处理装修这样的琐事，还要能跑教育局搞政府公关。这样全面的人才，凤毛麟角，往往只能总部派遣。但是总部一旦派遣强势大员，一来总部可能有空心化的危险，二来也怕拥兵自重，“将在外，军令有所不受”。
眼看扩张不力，拖下去也不是办法。杨勇决定背水一战，最后试一试上海市场。如果成，就出去，如果不成，就退守北京，不再向外扩张。
2009年4月初，杨勇在北京宣武区的谭鱼头火锅请刘映东吃了顿饭。这天是刘映东的生日，但这顿火锅与其说是生日宴，不如说是鸿门宴。一开始，两人各有心事，最后，竟然一拍即合。
杨勇希望刘映东去上海。他待刘不薄。2005年，刘映东在龙文的第一年就挣了17万，第二年挣了30多万，又分了股份。刘家在老家宜宾买房子的时候，杨勇二话不说，还借给刘8万块钱。他也看重刘的工作能力。刘来龙文之后，一直负责宣武校区，连续三年业绩排名全市第一。不过，刘的妻子刚刚从老家辞职来北京不到两年，孩子也小，他担心刘不愿远行吃苦。
刘映东想离开北京。原因说来可笑。杨勇迄今仍是个单身汉，一人吃饱全家不饿，常常下了班就拉几个弟兄打牌唱歌。刘映东身为同学兼下属，随叫随到，时间一长，刘妻不满。在上司和老婆的冲突中，刘宁可出走，图个清静。
这是刘映东30多年里过得最难忘的生日之一。一顿饭吃了好几个小时，酒也没少喝。没过几天，刘映东在北京的业务会上公开演说，招募去上海的人选。总共18个名额，42人报名。又过了一个礼拜，刘映东就飞到上海考察市场去了。
刘映东知道，对于龙文来说，这是一次赌博。他下了决心：做不成，大家就一起跳黄浦江。
“上海这个地方，就算做失败了，你也是英雄。”
刚到上海，刘映东去拜访巨人教育在上海的负责人。他跟对方有点交情，人家老实把底交给他了。
在教育行业，上海是个桥头堡。这里经济发达，人均GDP高，消费能力强。但上海又是块难啃的骨头。首先，上海公立学校的教育水准相对较高，对于补习班的需求相对就少。其次，上海各区教育局已经有好些年不批任何一张《社会办学许可证》了。要在地方上运营一家民办的教育培训机构，先要在民政局核名，然后要在工商局注册公司，最关键的，是要拿到区教育局的《社会办学许可证》，没有这个证，即便不算非法经营，也是灰色地带，随时可能被取缔或者罚款。第三，上海人注重品牌，本地已经有精锐教育、昂立教育这两家“地头蛇”式的补习班，外地机构很难进入。此前，北京过去的机构基本都以失败告终。早在2004年进驻上海的巨人因经营不善被转包出去。学而思在上海严重水土不服，退而收购了上海的乐加乐。由于业绩不佳，学大的上海总经理换了五任。
条件很苦。刘映东每天带着人跑教育局、报材料、选址、装修、下地铁发传单、开电瓶车发传单、招聘老师。这些人经常一忙就忙到半夜一两点，晚上回去还要开碰头会。累了，就睡在门店阁楼的地板上，男老师一间，女老师一间。7月流火，没有空调，就开窗户，后来办公桌椅运到了，就睡在桌子上，倒还凉快些。
刘映东压力很大。他手里有18个人，总共659万人民币，其中还有40多万是他自己的。按照计划，他必须在上海一下子开出6家分店。他吃不好，睡不好，一个没酒量的人还喝倒了好几回。有人看见他喝醉了就哭，说对不起自己的老婆孩子。他最害怕的事情就跟早年间杨勇一样：内部团队会不会出问题，会不会有人“反水”。
事实上，短短半年之后，这6家店不但开出来了，还做到了三四十万的周营业额。一年之后，2010年3月，龙文在上海开到14家店，营业额4500万。
上海告捷。
这就是杨勇后来经常挂在嘴边的“围猎式扩张”。“一个猎人走进一个森林，他能打到的猎物是有限的。如果一群猎人，拿着同样的武器，那么打到猎物的可能性就大大提高。”说白了，围猎式扩张就是拿足够多的钱、足够多的人，在一个城市，一夜之间多点落地扩张，迅速抢占市场份额。
在做尽职调查的时候，信中利的投资经历张晶也感叹说，龙文的执行力超级强。“一个礼拜之前定的任务，一个礼拜之后这个店真的就开出来了。” 2011年7月，龙文接受尽职调查的时候还只有800多家分店，到年底签约的时候就有1060多家分店了。中间多出来的这200多家，基本上是以每周5家的速度扩张的。2011年，龙文进驻石家庄，一夜之间开了12家店，阵势之猛，让当地同行感叹：“我们是08年开始做，人家也是08年开始做，差距怎么这么大。”
这位同行研究了一阵之后，一会儿点头，一会儿又要投。“这么强的执行力，没别的。”他说，“无非就是把利益玩到极致罢了。”
在龙文工作，无论生理还是心理，对一个人都是极致的挑战。一个分校校长，每天早上八点到晚上十点都要在教学点工作。从安排课时消耗、招聘到交水电费这样的琐事，他都要一一过问。一个分校一般会给校长配备1-2名主任作为助手，主任既是咨询师，承担销售任务，又是教务，负责跟家长沟通。至于老师，周一到周五每晚七点到十点、周六日全天，不论有没有安排课时，人都必须在校区，以防止老师接私活。
当然，极致的工作节奏也有极致的薪酬制度。在上海扩张期间，每一个分校校长都有入股权，可以按比例拿到入股分红。到每年7月财年结算的时候，根据每个校区的盈利状况，校长和主任都能拿到一定比例的提成。如果是一个校长和两个主任，提成分别是年度利润的12%、9%、9%。如果是一个校长和一个主任，提成比例则是15%、13%。不论管理人员还是老师，只要上课，就有占课时费30%左右的课时提成，只要打单，就有4%的销售提成。
李波新来乍到。这个上海执行校长的位子，他才刚刚坐了几个月。之前，他一直在温州做执行校长。从小城市换到大城市，他是升迁了。虽然30出头，但李波已经有了啤酒肚。他霸气外露，说龙文的校长出去，别人都害怕。采访过程中，“干掉人”和“被人干掉”一直挂在他嘴边，这就是他在龙文的全部生活。最近，他给自己定了目标，要把上海90多家分校发展到100家，用这100家的业绩和北京的165家抗衡。
每周日开完计划会，李波就开始紧张。因为一到周三晚上，他就要给刘映东和其他副总发汇报业绩短信。“每周都要考核业绩，如果做不到一定指标，那就是天天被骂。”
在龙文，还有特别严厉的罚款制度。每个礼拜，只要一家分校的周业绩排到该区域的后10%，或者不足5万，这位分校校长就要当着所有同事的面走上前台做俯卧撑，此外，再对校区处以300-500元不等的罚款。一位分校主任说：“经常罚得没钱花，连回家过年买车票的钱都没有了。”
“这叫做金条加砍刀。”杨勇说，“做得好，狠狠奖励，做的不好，狠狠惩罚。这就是我推崇的狼性文化。”
杨勇并未告诉我们，他的砍刀虽有力，金条却经常在路上。为了防止员工临时辞职带走生源，龙文设置了分期发放奖金的财务制度。每年6月30日财年结算的时候就明确的奖金，要在当时发一部分，当年9月教师节的时候发一部分，等到第二年春节过后再发剩余部分。每年7月是龙文员工离职高峰期，就是因为可以至少拿到一部分奖金提成了。龙文经常发生员工讨薪事件，就是因为按照这种财务设置，无论员工何时离职，总有半年左右的分红和提成是拿不到的。
不知何时起，龙文已经成了一个被利益和不安全感驱使前进的庞然大物。
回想这辈子已经过去的36年，杨勇从未感到安全过。
小时候，每到周末，杨勇都必须走一条小路回家。这是个非常茂密的竹林，枝叶蔽日。即使有月亮的时候，下面也是一团漆黑。没有路灯，只能摸索着往前走。万籁俱寂，连蛐蛐都没有，只有小河哗哗的流水声。听老人说，这里不算安宁，经常有鬼从上面撒沙子下来。
杨勇不好意思告诉别人，但是每一次走这夜路，他都很害怕。
回家之后，爸爸脾气发作起来，经常揍他。这时候，杨勇倒不怕了。他偷偷把菜刀藏在枕头下面。
后来，杨勇学会了打架，更是什么都不怕了。有人用水果刀抵着他的胸口，他眼睛都不眨，一把把衬衣扯开。有人要打他，他一个人拿着棍子，往马路中央一站。他个子不高，看起来却有一股蛮力。他不像是个文质彬彬的老师，倒像是为了两个馒头跟人你死我活的丁力。
一直到2010年3月，这大概是杨勇成年以后心里最没底的时候了。
杨勇拿不准刘映东在想什么。以他对刘的了解，这是个相当勤勉的人。刘可以上午在南京开会，下午自己开车到无锡开会，晚上再开车回上海开会。路上犯困开不动了，就自己打自己耳光提神。高中的时候，刘比较腼腆，不怎么跟人说话。不过，这几年下来，他看到刘有些变化，人比以前会说话了，更张扬了，当然，本事也更大了。两年前，自己没拿下成都市场，两年后，刘映东却把上海市场搞得定定的。
刚去上海那会儿，为了给刘鼓劲，杨勇时不常会飞到上海督战，请手下喝酒唱歌打牌，唱的歌是《得到你的人，得不到你的心》。有意无意地，他跟刘提过，如果上海市场做起来了，那么整个江浙在内的华东市场全都给他。
现在，上海做起来了，但出于某种原因，杨勇并不是很愿意兑现当初的承诺。
这时候，围猎式扩张一旦得到印证，龙文各地的分校校长、主任们都摩拳擦掌、跃跃欲试，想要如法炮制，在全国跑马圈地。北京望京分校校长曹万军，他知道杨对刘的承诺，但是一番考察下来，他仍然向杨表示说，自己看中了华东地区的苏州市场。
曹究竟是个混不吝的蛮张飞，还是个察言观色的人，如今不得而知。不过，他当时的要求可能正中杨勇下怀。
对杨勇来说，这是个两难的选择。如果兑现承诺，把苏州给刘，可能会打击北京校长们外出扩张的积极性，也会有人议论说，杨刘二人是同学，肯定讲关系。如果要刺激一下刘，让他知道这事情不是只有他能干，那么把苏州给曹，但是这样一来，刘会认为自己不诚信，肯定不服。这时候，刘的威信和势力已经不小，他会不会带着手下“反水”？
如果说杨勇吃不准刘映东，刘映东可是把杨勇看得透透的。他知道，自己的角色很难演，里外不是人。上海做不好，没退路，肯定风凉话一堆。上海做好了，又会有人说他得到的东西太多，功高震主。他要拿捏分寸，看杨勇的面色行事。杨勇对他的信任永远是有限度的。杨勇对他刘映东，永远有防备之心。在他看来，这种防备之心很自然，但也很没必要。
杨勇还在权衡，刘映东坐不住了。他安排手下的分校校长们轮流给杨勇打电话，施加压力，要求杨兑现承诺。话说得重的，一句“你不给，我们就造反”，杨勇大怒，当着刘映东的面就摔了电话：“你什么东西！”
三天之后，杨勇、刘映东、朱松和曾勇四人在西直门的百怡咖啡开了个董事会。朱、曾二人居中调停，然而杨勇已经决定，他要把苏州交给曹万军。同时，他还作了另外一项安排：把跟苏州相邻的无锡给刘映东，曹刘二人以这两个城市的业绩PK，一年之后，谁的业绩好，就把常州给谁。
刘映东完全接收到了杨勇发出的信号。他以退为进，直接向杨勇提出退休。
杨勇不置可否。他只是强调说，明天在公司开全国高管会，你把上海扩张的经验跟大家分享一下。
这一夜尤其漫长。杨勇似乎感到，有另外一个自己漂浮在半空中，替自己数数，计算时间一分一秒的流逝。
“我想了很多。他不干了，那谁来干？言下之意就是你让曹万军来干。但我清楚，他亿撂挑子，上海谁都玩不转。我做好了最坏的打算，如果他真的不干了，上海我来接。”
“他会不会带人走？我想了又想，觉得不会。我有一张底牌，那就是，他下面的人都是有股份的，轻易不会走。”
杨勇的判断是对的。据刘映东团队的一位主任分析：“当时我们私下聊过，刘总要是走，只有李波会跟他。”他的理由是，刘映东虽然勤奋，但是平时为人小气，跟下属吃饭都是手下买单，不那么得人心。
天亮之前，杨勇终于眯了一会儿。闭眼之前，他想，刘映东要是来开会，说明退休只是气话，他要是不来开会，那就是走定了。
第二天一早，杨勇来到西环广场的办公室，发现刘映东早已坐进会议室。他面色难看，眼睛发红，做完上海经验报告之后，说了一句：“教会徒弟，饿死师傅。”
杨勇仍然是龙文董事长，占股85%。刘映东仍然是龙文总裁，占股5%。此后，杨刘二人再未聊过此事，假装这件记忆犹新的事件从未发生过。
若要问2012年的杨勇最怕什么，很简单，他怕失败。
“如果龙文失败了，我现在拥有的会不会全都失去？我下面的人会不会反水？”
当杨勇张开嘴巴，抬起舌头，把最后一口红酒吞咽下去。他假装不在乎，其实他分明已经尝到了失败的味道。不不不，失败还没有来，远远没有来。一切还很安全。但，这是什么味道？这不是一种好滋味，似乎有些危险的东西在悄悄靠近。的确，看不见它，也不知道它在哪里，但它一定在……杨勇讨厌这种感觉。小时候走夜路的感觉。
2011年5月，杨勇给刘映东打了一个电话，希望把他调回北京总部，负责企业规范化、标准化的改革。他说：“龙文的风险……已经到了半道上。”
耐人寻味的是，2011年5月，这正是龙文刚刚开始跟信中利接触谈融资的时候。
第一次见面，汪潮涌约杨勇在亚运村的五洲大酒店附近吃了一顿饭。杨勇的开场白就是：“我们不缺钱，不需要上市。”
这句话，起码后半句是不确的。一位2009年入职龙文的分校校长还记得，从他进龙文的那一天起，公司就一直在说要上市、要上市、要上市，结果到他2011年7月离开的时候也没上成。
至于前半句，亦有可商榷之处。一位投资人分析说：“教育行业的扩张，基本上就是借家长的钱扩张。一般来说，一年扩张三四家，这个钱还是可以支撑的，但是到1000多家……现在租金成本、人力成本和运营成本，每年都上涨几个点，一对一的收费却已经很高，不可能降下来。利润一直在下降，扩张速度还这么快……有可能是缺钱了，现金流不够。”
2012年3月初，杨勇在接受《创业家》杂志记者采访的时候也说：“现在扩张这么快，哪一天如果家长要退费，我们是不是能吐出这么多钱来？”
还好，在杨勇感受到威胁来临之后没多久，他就拿到了信中利和创东方的钱。这笔钱号称4.5亿人民币，有绑定，无对赌，两三年以后谋求A股上市。
在一个融资渠道畅通的时代，杨勇已经比一些前辈幸运了。早在2004年，汪潮涌就和鼎晖一起看过南洋教育发展集团的项目。这家“南洋教育航空母舰”收取家长的教育储备金，以本金进行投资，银行利息用于学校运营。最后资金链断裂，创始人也被捕入狱。再晚几年，温州立人集团以远高于银行的利率吸储，兴办市重点立人中学，并涉足煤矿和房地产投资。2008年，因遭遇经济危机、煤矿限产、房产遇冷，最终资金链断裂，负债超过22亿元，引发债权人上诉。
然而，以家长的预付费资金进行如此迅猛的扩张，仍然有巨大的资金链隐患。一位投资人分析说：“龙文最大的不确定性就是资金链条会不会有问题。资金链一旦有问题直接影响他的教学质量，链条一断更会影响，到最后口碑一上来，大家一骂，一关门，这公司就完了，教育就怕遇到这问题。”
所有人心里都清楚，规模增长不可能无止境地进行下去。刘旭东希望龙文扩张到1000家，也就是现在，就叫停。信中利的投资人张晶说，希望龙文扩张到1500-2000家。杨勇说：“他们搞投资的，不懂教育。我觉得可以到3000家。今天可以做到的事情，为什么要等到明天做？”想必在融资谈判中，杨张二人已经谈论过这个问题，因为张晶脱口而出：“再多难道你还能到一万家不成？”
在信中利为龙文规划的蓝图中，要在单个业务增长的天花板到来之前做好布局。龙文将被定位为一家教育产业公司，而不是提供培训服务的机构。将来，龙文60%的业务是一对一同步辅导，30%是教辅教材出版，10%延伸至幼教、留学、职业教育等其他领域。这三块布局中，信中利希望教材出版能够借助龙文10万生源进行消化。“10万人，一人3科，就是30万册。”这一块将和出版公司合作，成立龙文控股的子公司。至于10%的其他领域，杨勇表示，目前不会动用一对一的团队来做，更有可能通过收购。
其实，开发多品类产品，完善业务链，从而降低单一项目风险、增加赢利点，这样的想法杨勇之前也有过。两年前，杨勇在北京知春路大运村附近开了一家龙文川菜。他老实承认说，当初还真有做餐饮火锅连锁的想法，但一试之下，发现餐饮太麻烦了，又难赚钱，就放弃了。现在，这家龙文川菜成了高级员工食堂。另外，杨勇还跟自己的同学投资开了一家龙文水站，为全国各地的龙文学校供应桶装水。据说量大、暴利。
除了打通业务链，信中利还期待帮助龙文做另外一件事情。相比之下，这件事情可能更重要：企业规范化、职业化管理。2011年8月开始，信中利已经帮助龙文任命了新的财务总监，以规范的财务软件进行管理，并着手清理各地龙文学校的股权问题。此前，因为急于扩张，各地龙文分校的股权结构都不一样。虽然北京总部控股，但各地所占股份都不一样。清理之后，龙文所有分校都将是总部占股60%、各地入股员工占股40%的局面。
有这么两位非四川籍的前龙文员工，他们都在入职两年左右之后离开了龙文。一位自己创业单干，开了一家课外辅导公司，另外一位则去了竞争对手公司做校长。他们说，尽管龙文的老师流失率高达70-80%，但龙文的区域校长们很少跳槽，龙文的四川籍员工也很少跳槽。某种程度上，他们的离开也跟这些四川人有关。
“很多人能力很差，甚至只有中专毕业，却占据着位置。聊天的时候，经常有人问我，你是四川人吗？不是？哎呀，真可惜。”
“我不是四川人，区域校长这样的位置，怎么都轮不到我的。”
外界普遍认同的一个传言是，在龙文，如果你不是四川人就很难被重用。如果你不是四川人，就算被重用了，也肯定被四川人排挤。
很奇怪的一件事情是，3月初和3月下旬，我们分别见了刘映东两次。第一次是跟杨勇一起吃饭，席间，刘映东说：“地缘文化是龙文的优势，只有一个地方来的兄弟才不会说走就走。”第二次，我们单独在办公室里聊天，他说了一番跟第一次完全不同的话：“我们董事长用人有个缺点，喜欢用兄弟……到一定阶段，要公司化，就一定不能兄弟化……这些江湖的东西，都要去掉。”
不知道刘映东的变化是否跟“315”风波有关。3月15日消费者权益日当天，有媒体曝光龙文教育“灰幕重重”、“没有办学资质”、“师资山寨”。当天，龙文教育上海华东基地的教师训练营被迫闭营，原定3月18日在武汉召开的全国高层会议临时决定延期。集团所有分校主任和分校校长紧急开会，应对媒体曝光可能引起的退费潮。一旦出现退费潮，龙文教育不是不可能陷入当年南洋教育的窘境——一方面因为扩张，资金需求不断增加，另一方面，因为利润下降，再加上退费，预期收益急剧减少，资金链断裂就成为必然。
龙文方面传出的消息是，在上海地区的6000－7000名学员中，只有十多起退费要求。然而，即便退费潮并未出现，也又一次为杨勇敲响了警钟。
“315之前，我一直在跟董事长沟通。我说，现在应该叫停了。1000家努力一下还能支撑，到1500家，那就真的危险了。我说，明明我们好好运营，提高单点要效益，是可以完成风投要求的，为什么非要靠扩张，冒扩张的风险呢？”
刘映东的话，杨勇似乎听进去了，又似乎没有。目前，这家公司做出的应对只是在7月之前，所有扩张申请都叫停。事实上，在315之前，公司的扩张“指挥棒”是：新城扩张暂停，旧城内扩张可以继续。
2月28日晚上，我们在上海南汇大学城的龙文培训基地采访。这是龙文在2009年建成、号称每年投入1000万运营的“老师加工厂”。每个月，都有100多名应届毕业生在这里培训，每天做两三套题，每天军训，每天接受洗脑式的拓展训练。
那晚的拓展快要结束时，龙文集团市场总监李绍峰匆匆赶到礼堂。他像往常一样，穿着一身黑色西装。平日开朗善谈的他有些沉闷。让他郁闷的远不是长途跋涉的辛劳，而是当他兴冲冲地向总部请缨开拓潍坊市场时，却被刘映东一句“目前全面叫停扩张”泼了冷水。
“最晚7月份之前，我要收回区域负责人的人事权，直接跟城市负责人对接……井字形管理……对，区域负责人就被架空了……撤换了15个城市的城市负责人……以前扩新点说扩就扩，以后我点头才行……哎，一直有人在董事长面前说我坏话，说我安插自己人……”
刘映东似乎预感到，一次和2010年3月相比有过之而无不及的战斗要开始了。当年那次斗争，如果输了，大不了自己出局。如今这一次，如果输了，龙文将是一家早早遇到天花板的、平庸的公司。运气好的话，混上市，大家套现走人了事，运气坏的话，大家可能都一无所有。这家公司犹如金象上山，庞大，华丽，然而举步维艰，危机四伏。
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