11月24日上午11：15，一身工装的王传福走入会议室，比预定时间晚了15分钟。这是他近两三年首度接受媒体到其总部专访。
没有寒暄，他直切主题：“我们平时对媒体不太开放。”比亚迪最近两年遭致诸多质疑，某种程度上正跟过度封闭有关。他还乐于配合摄影师的要求，也没有拒绝请他钻进E6纯电动车拍照的要求。—就在前一天晚上，我们还在和摄影师冥思筹划他拒绝拍照的种种“预案”（吸取上次的教训）。
“我们一直走自己的路，也一直被人家批评。如果按照一般的思路看比亚迪，别人觉得你的整合力度这么大，跨界这么广，短期获得这么高的增长，肯定会觉得有问题，我们也不便于多做解释。比亚迪之所以成功，就是在战略上想得比别人更多一点、更远一点。”
这番话若出自另外一个人口中，多半会慷慨激昂，而王传福语调平静如工程师在讲解发动机的结构—当他真的谈起发动机，反倒神采飞扬。
位于深圳坪山的比亚迪公司，看起来颇像一台机器，高效、精确地在设定的程序内快速运转，对程序以外的世界不感兴趣。只有足够细心，才能发现它的“冷幽默”：办公大楼的铭牌上刻着“六角大楼”，不知是否隐含着对其“抄袭”指责的调侃？
指责肇始于2007年。王传福谈起自己的“汽车梦”时，放出豪言：2015年成为中国第一，2025年成为全球第一。
反讽的是，2010年，在经销商退网，下调汽车销量（由80万减至60万），国土资源部通报违法用地，第三季度利润暴跌（同比下降99%），电动车市场化放缓等一系列冲击后，外界有足够的理由怀疑：他是否把话说得太满？比亚迪是否还有更多麻烦？他能挺过去吗？
比亚迪的英文名字是“Build Your Dreams”。要造王传福的大梦，它需要更多坚实的支柱。如果说代工是王传福的第一层梦、传统汽车是第二层梦，那么新能源汽车就是他的第三层梦境。技术派的硬朗风格，自成一家的创新路径，“人+机器”的成本控制力，足以支撑起前两层，而当他进入到第三层梦境的创造时，仅靠之前的比亚迪基因，吃力感随着梦境的深入愈加明显。
这是他必须跨越的坎。正如2003年从代工杀进传统汽车领域时，包括投资者在内的所有人激烈反对一样，这一次，他遭遇的挑战、质疑更多。
包括比亚迪在内的深圳五家“明星公司”，2010年过得都不轻松。
富士康，一系列员工跳楼惨剧后企业形象跌到低谷；华为，一度身陷“接班人风波”；腾讯，将与360的战火蔓延到用户，引来口水无数；海普瑞，创造了“史上最高发行价”，旋即从财务、产品认证、原料供应，乃至发家史遭遇全面质疑。
深圳是中国的“创业圣地”，五家公司的创始人都是白手起家典范。郭台铭、任正非、马化腾、李锂、王传福，他们经历不同、性情各异，但也有相似之处。他们都集专注、远见及自信于一身，都敢于颠覆创新的禁忌，都注重对产业链的控制，都比较抗拒站在聚光灯下。
与同代人相比，他们都取得了超常规发展。创业初期，在一个封闭体系内，构筑起不同于低端制造业的竞争优势。不过，当他们招募数以万计的员工，当他们的产品直接或间接影响数以亿计的人群，他们已无法做一个“封闭的巨人”。他们需要重新审视与对手、伙伴、员工、公众的关系，摆脱身上的孤硬气。
在12月5日的中国企业领袖年会闭幕式上，马化腾宣布将进入慎重、彻底、完整的战略转型筹备期，转型的原则就是开放与共享。
一度刻意远离媒体的王传福，也开始尝试“开放”。近三小时的交流中，王承认有值得反思之处：过去比亚迪是小公司，就算死掉了，别人最多看一眼。如今成了焦点，就算没事，别人也会用放大镜来看你。“我们忽略了这一点。”
目标踏空
大力扩张产生了混乱以及目标踏空，而扩张的诱惑并不仅仅来自于传统汽车行业本身潜力巨大，还来自于电动车发展的需要
深圳是创造速度奇迹的地方，王传福则不断刷新深圳速度。比亚迪用七年时间成为世界手机电池大王，又用七年时间冲入汽车产业“百万俱乐部”。
位于坪山那座面积约260个足球场大小，拥有厂房160栋，安装了2253项自主研发设备的汽车工业园，建成仅用392天时间；跨国汽车公司每隔5—6年才会在全球推出一款基于全新平台设计开发的车型，比亚迪24个月就能搞定；F3从上市到第10万辆下线，跨过中级轿车生存的第二道门槛，也仅用了14个月。
2010年3月，比亚迪狂奔的脚步终于让自己的经销商绊住。
从那个月起，比亚迪在山东、河南、北京、杭州、哈尔滨等地的经销商陆续退网。有的4S店曾将王传福与巴菲特的合影放大后挂在店内，照片上王传福和巴菲特满面笑容，下面印着两排大字：比亚迪—股神的选择。随着矛盾激化，该照片往往成为泄愤对象。
丰田等汽车公司也曾发生经销商退网事件，但从未掀起如此轩然大波。“比亚迪曾说要在汽车行业走一条别人没走过的路。”一位山东的匿名经销商调侃，“不让经销商赚钱，这条路确实没有人走过。”
经销商不满集中在拖延返利、向经销商压货、管理粗暴等；之前已多有报道，无须赘述。
夏治冰为此有些委屈。这位36岁的比亚迪副总裁，负责汽车营销，九位副总裁中，唯有他面对终端消费者。他发现了一个“规律”：比亚迪每次领跑行业后，接下来都是负面声音。当所有自主品牌都走渠道扩张之路，比亚迪快了几步，别人就觉得它们开发渠道不注意经销商利益；比亚迪成了销售冠军，有人指责其销量作假；大家都在扩产能，到了比亚迪就是“乱投资”。
“中国有哪个自主品牌把单一车型做到了第一名？比亚迪F3做到了，可我们没有成为英雄。”他说。
在不到四年的时间内，比亚迪建成了对省会城市100%、二三线城市70%的覆盖，全国经销商超过1200家，数量直追大众。
支撑这一数字的是两支团队，一支是“满脸是青春痘的年轻人”（夏治冰语）组成的比亚迪区域经理队伍，多数是应届毕业生；另一支是身家丰厚、来自各行各业但唯独没卖过汽车的经销商。
做惯了B2B生意的比亚迪之前几乎没有营销知识，更不用说汽车营销。“怎么跟经销商打交道，怎么做网络布局规划，渠道管理管控，员工培养培训，都是一片空白。”夏治冰坦承。
既然招不到有经验的区域经理，最便捷的方式就是通过校园招聘，甚至与整个班级签订协议。找不到成熟的经销商,只能搜索别人挑剩下的网络，或者从行业外寻找合作伙伴—这倒并非难事，在巴菲特入股比亚迪之后，公司号召力加强，愿意加盟的经销商形形色色，有紧跟巴菲特的资本玩家，也有屠宰场老板。
从架构上，区域经理的任务就是盯住经销商的库存与销量,让后者按照厂家意愿下订单。不过资历如此悬殊的组合焉能不产生摩擦？在经销商眼中，区域经理都是“小毛孩”，对人情世故知之甚少。“他能做什么事？能拍什么板？他根本解决不了问题，就知道不折不扣执行上面那套东西。”上文中匿名的经销商皱着眉头又点着一根烟，“你找他对话不是傻瓜吗？”
他认为根源不在“小毛孩”，而在于比亚迪心态的变化。2005年比亚迪就实行区域经理管理制度，当时区域经理比较宽容。“可现在厂家野心大了，逼得下面的人用不符合理性的手段来做事，从2009年下半年之后，为了拉销量把自己的价格体系给破坏了。”
2009年，比亚迪取得了足资炫耀的业绩，总销量达到44.8万。“去年我们销量增长了162%，觉得今年也不会差，网络扩张的计划也做得很大。”王传福下意识地抖了下裤腿说。
夏治冰透露，实际上他提出的2010年销售目标更高，王传福还往下“压了压”，才调到80万辆。有人评价比亚迪从2009年的成功中得到了“神谕”：罗马是可以一天建成的，只要有足够的人海、店海。
为了制造火爆气氛，比亚迪几年前就用上了战争术语，将国内市场分成东西南北中五个战区，2010年年初还组织过几大“战役”。徐州一位经销商反映，如果要完成比亚迪商务政策的提车量，资金链很容易在几个月内断裂。
屋漏偏逢连夜雨。2010年7月，比亚迪在西安的生产基地项目因涉嫌违规征地被叫停，随后收到了一张294万元的罚单。
“我们的失误是太相信当地政府承诺。可又不能不相信，再怎么着也是政府啊！”王传福扶了下镜框，“以后对招商比较心切的政府一定要警惕一点儿。”
虽然王传福运气不好，“很多偶然因素碰到一起”，但可以想见，超过4000亩土地当时对正在扩张的比亚迪所产生的诱惑，它怎能“保持警惕”？
王传福不敢慢下来。
2003年前后，与比亚迪同时进入汽车领域的民营企业有五六家，只有比亚迪硕果仅存。它保持每年超过100%的增速，虽然巨头环伺，对它却既打不死，又吃不掉。
夏治冰坚持认为，以比亚迪身处的竞争环境，不冒险就是最大的冒险，他不停冲、冲、冲的感觉极其强烈。“之前大家认为10万以下是自主品牌的生存空间，后来变成5万以下。我再等的话，合资品牌向5万以下压，我不通过渠道的力量去支撑，就变成等死了。”
2009年，中国汽车产销超过1350万辆，首次成为世界汽车产销第一大国。幸运女神不会总落在一个肩头，比亚迪必须抓住黄金期的时间窗口，拓展保有量，把体验群体扩大，才能获产业升级的机会。“冲不过去，大不了老板把我‘咔嚓’了，如果我不向前冲，再过三年五年，就只能等着人家勒你脖子。”夏治冰做了个手势。
2009年丰田的销量是781万辆，如果要在2025年实现“全球第一”，比亚迪的销量至少应该冲击1000万辆左右。也就是说，未来15年中，每年产量要增加近60万辆左右，累计投资不会少于千亿元。如果王传福真的将其作为目标而不是口号，就更不敢稍事休息。
瓶颈在于中国汽车产业面临消费升级，而比亚迪底牌不多。它进入汽车行业之初，适逢市场井喷前夜。全球汽车消费增长缓慢，欧洲、南美、非洲、日本车市都处于下降状态，唯有亚太地区保持了10％增长，主要来自中国拉动。自2004年5月，降价狂潮席卷中国车市，业界称为“血雨腥风式的洗牌”，这一时期，中低端汽车成为主角，2005年上市的比亚迪F3就是胜出者。
自2007年，中国车市渐入成熟期。吉利从这一年开始战略转型，口号从“造老百姓买得起的车”到“不再造4万元以下的车”，不惜报废8亿元模具。而比亚迪主打车型仍过于单一，只有三款，F0、F3(含F3R)、F6。其中，F3一枝独秀，2006年它占比亚迪全部汽车销量的83.6％，一年后更达到97.7％；之后比例虽有稀释，仍达70%左右。夏治冰希望多积累8万以上客户群的体验，要冲破这个价位他倍感压力，这将取决于比亚迪能否在近年再造几个F3的奇迹。
不能减速的另一重压在于，传统汽车是王传福宏大梦想的“供血管”。王传福对《中国企业家》自述，除模具费之外，比亚迪每年在电动车和新能源的投入为7亿—8亿。这其中，传统汽车销售贡献的利润不容忽视。
根据比亚迪股份（1211.HK）2010年上半年业绩报告：其2010年上半年经营性现金流余额为31.56亿元，同比2009年减少了18.1亿元，下降幅度超过36.45%，手持现金及等价物也出现自2008年以来首次负增长。
自2008年之后，比亚迪的总贷款就随着新增项目而明显增加。中报同样显示，其包括银行贷款的借贷总额同比2009年出现了近一倍的增长，总额达到64亿元。
西安违规用地遭遇处罚的消息传出后，比亚迪股价持续下跌，累积跌幅达到19%，而香港恒生指数同期累积上涨6%。投资者的耐心正在渐渐销蚀，巴菲特的影响力正在透支。有分析人士指出，在港交所，比亚迪所遭遇的沽空力量仅次于汇源果汁；更何况，比亚迪的各种问题交织在一起时，别人更会拥上去一通乱打。如果新能源汽车短期难以产生令人兴奋的话题，传统汽车速度慢下来，则是沽空者最希望看到的。
王传福没有正面回应资金链是否紧张，只是模糊表示，“我们利润应该能保住。”他给出的时间表是“今年下半财年”。
封闭“鱼池”的开放压力
通过不断循环“放水养鱼”，拥有技术集群的王传福，进入新产业的底气越来越足，但是，技术上的封闭也形成了文化上的封闭
有人说，中国汽车业有三种模式：合资品牌模式、自主品牌模式和比亚迪模式。
何止是汽车行业，比亚迪进入每个领域后都成为独特样本。王传福有清晰的自我定位：“比亚迪是个制造型企业，包括未来也是如此。我们始终与产品打交道，制造的核心就是产品，而产品背后是技术，产品的竞争最后就是各种各样的技术竞争。”
无论是代工、汽车、光伏还是传言中处于筹备期的家电，比亚迪进入的每一个领域都是“红海”。过去14年里，正是坚守制造企业的本位，依靠“垂直一体化并购整合法则”，它才能把红海变蓝，也由此形成了“独狼”风格。
有研究者如此总结其竞争策略：第一步，收购或设立平台公司，注入低成本基因，打造纵向一体化产业链；第二步，透过规模经济，降低生产成本，以价格优势迅速占领市场；第三步，丰富产品线，转向高端，推出高毛利率产品或提供高附加值产品，提升利润率；第四步，不断切入新的细分子行业，发挥各业务部门的协同效应。
与多数专注组装的厂家不同，比亚迪除轮胎、玻璃等少数通用件外,几乎全部自力更生。它甚至还生产“制造设备的设备”。“大量技术都固化到设备中了，要是全部买别人的整套装备，就和人家在一个门槛上，我们凭什么超越人家？”王传福反问。
甚至，他对目前的整合水平仍感不满。在2009年中期业绩说明会上，他曾以发动机为例，称比亚迪当前只做缸体、缸盖，还没做曲轴、连杆，“以后都可以做”；而变速箱现在只做变速箱壳，齿轮还是外购的，今后一旦有精力，也“都会自己做”。“因为越细分地进行整合，整体毛利率就越会往上走。”
在本刊2007年封面文章《打破技术“恐惧症”》中，曾详解过比亚迪的制造能力。今天，王传福将他后发制人的战略提升为“养鱼理论”—
当我们选好一个行业后，就一头扎进去，等于放水，再慢慢发挥比亚迪的特长，找到差异化方法，这就是养鱼。
当今世界，如果想靠某项技术创新一举成功，机会越来越少，最好的方法就是集成创新，像我们的双模电动车（DM），单个技术都不算领先，但我们解决了汽车和电池之间的大量磨合问题，例如低温、快速充电、电动转向、电动刹车、电动空调等等。单独的电池厂和汽车厂不会有这样的能力。我们做储能电站也是靠集成创新，将电动汽车的铁电池技术引进，南方电网都在购买我们的产品。我们要搞车载通讯时，就可以将几个部门组合在一起。
100年前制造汽车时，不可能买到转向，因为全世界没人生产。新能源许多领域也是一样。我们深深体会到集成技术带来的好处。比亚迪这么多年来一直搞技术储备，相当于一个池子里养了许多鱼，一条鱼是一种技术，几条鱼在一起形成产品。我们有近50个人的专利工程师去做专利申报，每年有1300-1400个专利，70%以上属于发明专利。
现在，别人眼中比亚迪的实际威胁是什么？并不是产品比他早一点点，而是我们早期圈了大量专利，堵了他们的路。像铁电池，化学成分的专利我们没有，但辅助专利，像连接、焊接等方面，我养了很多“鱼”，别人还不知道的时候我就“哗”地一下全部保护住了。这些专利现在已经形成了集群，未来别人肯定绕不开，有这样的专利就是筹码，以后要是有人希望获得，那我的专利给你，你能不能把你的给我？交叉分享嘛！
现在许多大企业想订我们的专利，有一些已经在谈了，他们知道要在中国占领市场的话，电动车这一块有必要和我们合作。
不断循环“放水养鱼”，王传福进入新产业的底气越来越足。他也能容忍暂时不产生效益的鱼，例如宁波中纬。2008年10月，比亚迪收购了这家濒临倒闭的半导体制造企业，曾有报道指出，由于生产线老化等原因，比亚迪为此每月至少要投入5000万元，总共20亿也未必能填平这个无底洞。
王传福不以为然，他说这是战略性亏损，数额也远没有传言中触目惊心，“一个月才亏几百万”。宁波中纬恰恰是池子中的一条大鱼，与比亚迪核心战略相关。比亚迪准备开发一项与变频功率相关的技术，宁波中纬就是一个大实验室。电动车、光伏发电、储能电站都离不开该技术，而之前它为三菱、西门子、ABB等公司所垄断。
比亚迪的创业史中伴随的是各种专利官司（跟富士康的官司至今尚未了结），但它少有败绩：对手看到鱼池中的某一条鱼和自己养得非常相似，难免火冒三丈，但当几条鱼组合到一起，已经成了另一种动物。
王传福选择这条路，不仅是出于成本、效率的考虑，也有不愿受制于人的无奈。
比亚迪刚做汽车时，困难之一是难以找到配套厂家，因为对方并不看好它的销量规模。“人家怕给你开一套模具连4000辆都做不到，比亚迪虽然是甲方，却没有话语权。”夏治冰回忆。
曾有零部件供应商直截了当地告诉比亚迪副总裁廉玉波：“廉总，给你们做配套不是钱的问题，而是浪费时间。”听了这话，廉玉波只能如此安慰自己：“波导和奥克斯都干不下去了，人家凭什么相信你能干下去？”
优秀的汽车配套商都有主机厂背景，这些厂家与比亚迪合作，要么开发周期很长，要么价格奇高。当然，还有一种选择是找国内不入流的小供应商，质量虽然差，可也能造出个车样子，可这对新品牌的风险显而易见。
权衡再三，王传福还是打算将垂直整合的优势延伸到汽车。夏治冰也觉得，这是比亚迪唯一可选择的路，或者说唯一可以快速成长的道路，否则就要牺牲推出新车的周期、牺牲质量、牺牲成本，“我们哪个都牺牲不起。”
供应商则向本刊提供了另一版本。比亚迪一位早期合作伙伴告诉本刊，他不敢与比亚迪合作。“比亚迪来考察我们，问的很细，几次下来，技术就全是它的，你还等着签合同，它自己就已经开始干了。”
这是一条不适合奇瑞与吉利，只为比亚迪量身打造的路。首先，在代工领域它受过客户苛刻的考验，品质值得信赖；再者，它天生有一站式思维；更重要的是有IT产业群的支撑，它不缺钱。尤其是，比亚迪可以找到巴菲特这样的“豪门股东”。
如今，比亚迪能以最便宜的价格找到最好的供应商：谁能拒绝一出手就是40万订单的客户？多数情况下，它已不需要再敞开大门，一个更大的鱼池已建成了，它的模具不但供自己使用，也同样提供给通用、丰田等厂商。
在转型的第一个七年，比亚迪依靠熟悉的路径跑赢了时间。不过，第二次“七年之痒”很快来临，封闭的产业结构形成了封闭的心态，仅靠鱼池已难以解决所有新挑战。
一个它自己都容易遗忘的现实是，比亚迪已经成为“大公司”，是对手值得全力搏杀的敌人。而当年作为“搅局者”的打法不再适用。
“以前做到5万台车时，没有人搞我们，做到10万台车时，也没有人看得上我们。当我们做到20多万台车以后，几乎每家都开始正视比亚迪的威胁，把我们看作不容忽视的竞争对手。”王传福甚至推测，损毁比亚迪的可能有“背后推手”。他表示，对方宣传部署会把比亚迪拉入“重要位置”，“你也知道，搞一个企业有多容易，只要花点钱弄一下！”
这一点，他没有猜错。确实有企业承认在搞比亚迪，但却是“没有无缘无故的恨”。
事实上，当他高调宣布“两个第一”之后，简直与腾讯一样成了“全民公敌”。类似口号，其他行业大佬偶尔也会脱口而出；但比亚迪，这个谁也瞧不上，总是麻烦缠身的毛头小子凭什么如此狂妄？
当然，比亚迪也有足够多的漏洞供人攻讦。代工体系中形成的自给自足心态、强硬的目标导向、严苛的管理风格，这些在运营品牌时都难以割断。
经销商形容比亚迪“相当傲慢”，想见王传福基本不可能，他的精力主要在实验室和车间，对营销体系介入不多，夏治冰也很少出现。有经销商透露，比亚迪近年来不敢开销售大会，怕他们彼此串联起来和厂家做对。某次在青岛开小会，座位安排也是两个区域经理夹一个经销商。还有经销商直接给夏治冰和王传福写信，但如同泥牛入海。
事实上，夏治冰收到过抱怨区域经理的邮件，他选择了不回应。“我不能向下越权，否则刚建立起来的团队会全部废掉。”
任正非曾写过一篇《让听得见炮声的人来决策》的文章，在深圳商界流传甚广。夏治冰也深以为然，但如今他感触到，对成熟的A1网络来说，这句话有效；对新网络，应该“让决策的人听到炮声”，而自己恰恰忽略了炮声。
“这是我个人缺位造成的，我对媒体缺位，对经销商缺位。过去都是实打实的，用业绩说话，忽略了中国是人情社会。”数小时采访中，夏治冰一直在自责。
