双雄之争
“联合利华到提速的时候了。”高剑锋说。而过去5年，联合利华内外部的一系列变化，都成为了提速的支撑。
2005年，联合利华长久以来一个公司两个总部、两位董事长的历史终于结束，实现了“一个联合利华”。而中国区也进行组织变革，将原先三大部门个人护理用品、食品和冰激凌合并为两个—联合利华中国零售和联合利华中国和路雪。这次调整，奠定了中国区提速的组织架构基础。尤其是个人护理用品和食品在成本、管理、渠道上都具有了更好的协同性。例如，把工厂放在一起，成本更低。也增强了与大卖场的谈判筹码，也不像之前，明明在同一个大卖场里销售，却各自为战。
同时，这5年，联合利华在成本、渠道和中国市场研究等方面，也取得了较大改变。
最令联合利华得意的，是5年前做出的梯度转移的决策。到2007年，联合利华将绝大部分在上海等地的工厂搬迁至劳动力相对便宜且运输方便的安徽合肥。今年，又完成了几家剩余工厂的搬迁。同时，联合利华还在安徽黄山地区建立了立顿茶的原料基地。这些，都让联合利华在今天比宝洁拥有更大的成本优势。
5年前就响应国家号召，着手梯度转移，这在企业中无疑是超前的。曾锡文将其归功于联合利华“听总部的话，跟共产党走”的行动宗旨。为此，联合利华不惜艰难地说服上海市政府。为弥补上海的损失，联合利华斥资20多亿美元，在上海建了6万平米的总部大楼和研发中心。据联合利华员工说，条件好到连核磁共振设备都有。而其在全球的自有办公楼不过4栋。
如今，效果显现。曾锡文说，合肥的综合成本比沿海城市低20%，加之同样的运输半径覆盖的城市更多，运输等其它成本也随之降低。高剑锋也表示，宝洁现在的工厂还集中在深圳市，成本压力确实较大。
联合利华在渠道上的突破，则为其提速追赶宝洁创造了机会。之前，在四线以下城市及乡镇市场，联合利华明显弱于宝洁，这与其渠道优势在现代商超而非传统分销渠道有很大关系。但近年来，风云突变，现代商超不断下沉，深刻改变了四线及以下地区人民的消费特点。甚至在乡镇市场，连锁超市也在逐步瓜分传统的小卖部、小商店的市场份额，这恰好为联合利华的“下沉”铺了路。“宝洁在乡镇以分销渠道为主，现代商超的下沉将有利于联合利华缩小和宝洁的差距。”高剑锋说。
曾锡文不看好宝洁的农村策略。他认为，正是因为农村市场这几年牵扯了宝洁很多精力，导致宝洁的整体销售额增速放缓。他表示，联合利华未来还会将重点放在城市，至于乡镇市场，则借现代渠道之力自然销售即可。
此外，在曾锡文看来，联合利华处在一个否极泰来的时期。“之前联合利华犯了很多错误，但我们现在知道了中国市场不能用一种模式做，中国比整个欧洲还要复杂。”联合利华在过去的25年间走了不少弯路，先后用欧洲模式、印度模式做中国，均告惨败。“印度和中国完全不同。印度以农村市场为主，而且印度人信仰轮回，穷人甘心这辈子做穷人，用穷人用的东西;而中国人认为人只有一辈子，穷人一样可以用富人的东西。”曾锡文说，这些导致联合利华的发展落后于犯错较少的宝洁。
“说到底，我们还是英国文化，比较稳重、温和，宝洁则是典型的美国文化，专注、强势。”一位联合利华内部人士说。“虽然新全球首席执行官来自宝洁，新大中华区主席也是美国人，但他们的个人风格对于整个联合利华的影响不会很大。”
直到现在，业界对联合利华的总体评价依旧是“速度较慢”，但这并非短期能解决的。
