最初，大部分人抱以怀疑的态度观察、揣摩着：这位空降的新主席，是否只会照搬国外经验?或把中国区看做一个“临时中转站”?
而乔安路的第一要务，也是取得团队的信任。他首先声明，将保持中国区组织结构的稳定，并强调他力争在中国至少呆5年，为此，他还让夫人和三个孩子都来中国生活。他并不否认自己对中国市场缺乏了解，并开始积极地跑市场。上任一个月后，他便赴安徽合肥会见该市市长，沟通进一步投资计划。然后，又陆续前往许多城市考察。同时，他与沃尔玛、北京华联等众多大商超的董事长会面，之后不久，联合利华“大客户满意度”一项的分值达到了前所未有的高度。他还亲自四处跑店，了解市场。“虽然跑店是大中华区历任主席的必修课，但每个人的状态还是不同的。”曾锡文说，乔安路更关注人，更喜欢与人直面沟通。他会拉住促销人员和消费者问长问短，有种发自内心的热情和好奇。
乔安路对执行力的关注也很快表现了出来。开会时，他记下每个人说话的要点，并在之后的会议上，拿出本子对应记录询问执行情况。
很快，许多人意识到这位新主席的不同，他是来打硬仗的。乔安路在联合利华是一名营销出身的猛将，之前效力于美国市场。将他派来中国，足可见保罗·波尔曼对加速深耕中国市场的决心。和各环节混熟了之后，乔安路开始发动中国区的“增长”引擎。
首当其冲的，是按照保罗·波尔曼的要求，提高中国区的决策速度。2009年访华时，这位全球首席执行官严厉地指出了中国区增长慢的要害之一，“要提高决策速度，尤其加快推新品的速度，想好了就去做。”
其实这是跨国公司的常见病—决策者往往倾向于风险控制而非创新。“对于许多职业经理人来说，多一事不如少一事。不做没事，做砸了，反而倒霉。”曾锡文坦言。因此，以前每推一个新品，要经过很多部门、层级把关，常常同样的测试反复做，产品没问题了，还要在局部市场试销一两年，导致推个新品要五六年，错失了许多市场机会。“现在总部要求‘想好了就去做’，新品推广时间至少节省一半。”据曾锡文说，现在只需要几个重点部门审批，其它部门只要配合或知会一下就行。
这样做的最大好处，是加快联合利华旗下更多的品牌进入中国。而这正是联合利华扩大市场份额，追赶宝洁的重要策略。
继而，他和总部沟通，让联合利华品牌口号重新变为“有家就有联合利华”，这也治好了中国区的一大心病。曾锡文常常回忆起上世纪90年代“有家就有联合利华”的深入人心，“洗发水、面霜、食品、调味品、冰激凌……所有产品都围绕家庭，诉求清晰，很亲切。”
然而2004年，联合利华全球将口号统一改为“让您的生活更具活力!”，这让中国区很郁闷。“中国人最不缺活力，新口号对消费者缺乏冲击力。”此后 8年，中国区与总部持续沟通此事，一直未果。
“其实我也不知道变回‘有家就有联合利华’究竟对不对，我只是觉得，这是我应该做的。”乔安路对曾锡文说。
此外，他要求加深对消费者需求的了解和调研。他前往位于上海的联合利华消费者调研中心视察，并决定再建立购物体验测试中心。“有时不需要太多语言，领导去哪儿、关注什么，下面的人自然心领神会，会注重这方面的工作。”曾锡文笑着说。
2009年底，联合利华还首次参与央视广告的“竞标”，斥重金拿下多个时段，直追三届“标王”宝洁。联想到联合利华近年来在清扬、舒耐等新品上的大投入，许多日化业人士都闻到了浓烈的火药味。
这些变化都正在转化为联合利华的竞争优势。而整体的增长策略，也逐渐形成。曾锡文表示，联合利华的一大优势是产品线较广，品类比宝洁多，如果每个品牌都按保罗·波尔曼的要求保持增长，整体上就很有可能追上宝洁。也因此，联合利华还将引入更多新品牌。
对此，博盖咨询总经理高剑锋分析说，在日化领域，宝洁进入早，做得扎实，优势明显，联合利华作为跟随者，超越难度较大。而食品、冰激凌竞争则没那么激烈，联合利华也有显著优势—立顿红茶、和路雪冰激凌、家乐调味品等都是各自领域的佼佼者，潜力很大。
如今，我们看到，在市场营销上，联合利华正将在华东的优势向其它地区辐射，在力推清扬、舒耐等新日化品牌的同时，也加大了对和路雪、立顿茶等品牌的投入。电视、杂志、地铁、路牌，人们比以前更容易见到联合利华的产品广告，这是其猛烈攻势的直接证明。
