如今被人津津乐道的潮宏基物料管理也不是天然形成。1999年潮宏基决定成立自己的加工厂，建立在深圳或是番禺产品设计容易被抄袭，建在汕头总部容易管理。起初潮宏基也像其它工厂那样搜身，可由于汕头没有足够的产业工人，只能寻求变通。

创新管理的开始多少有点随遇而安的味道，然而他却解决了业内最大的难题——偷盗。深圳等地的黑市甚至有专门的培训，教那些员工如何偷盗物料。林军平是生产制度的设计者之一：“如果不能消除员工偷盗物料的动机，再严格的安全制度也有漏洞。控制好了过程，才能控制好结果。”

潮宏基设立了更为合理的金粉回收制度，避免员工因经济利益偷盗物料。与那些加工厂一样，潮宏基少奖多罚，但价格按照市价的10%浮动。相对深圳、东莞物料黑市最高市价 80%的收购价，潮宏基按市价90%的回收价让工人更愿意把节省的物料卖给公司。而惩罚仅仅是象征性的；“公司又不靠着罚款赚钱”，市价110%的罚款相对行业150%乃至200%的惯例“仁慈不少”。“没有人愿意浪费，一个更宽松的空间有利于员工技术进步。”林军平说。

工人们可以对产品的计件工资进行申诉，工厂也不会因降低成本减少计件工资。更高的薪水（由于潮宏基没有淡旺季之分，工资比行业水平高30%到50%），更宽裕的空间让潮宏基留住了更多的熟练技术工人。即便近几年工厂规模扩充了一倍，潮宏基五年工龄以上的一线员工依然占30%。

当然，没有偷盗、工人成熟度高固然与潮宏基远离那些首饰加工集群有关。不过，北京大学光华管理学院教授黄铁鹰曾撰文评价，这与潮宏基的一系列科学管理方法也有关。企业家和管理层也是环境形成的原因之一。

正如《蒂凡尼的早餐》中奥黛丽·赫本的贵族王室气质，潮宏基走向国际也必须有它的品牌故事。作为大陆珠宝首饰行业的第一，潮宏基面临的不仅是周生生、周大福、谢瑞麟等香港品牌，未来还有那些国际竞争者。“中国元素”是廖创宾为潮宏基设计的下一个未来。

现在廖创宾更愿意把心思花在设计部门，关注那些未来能讲述“潮宏基故事”的珠宝设计。“中国原有的珠宝设计师很少，设计专业的毕业生又惯于沉迷艺术感。”廖创宾感叹：“我这么多年赞助珠宝设计大赛就是希望行业能一起做这件事。”不过在制度上，廖也有他的解决之道：要求设计部门和其它部门一样朝九晚五、在食堂吃饭，可以避免他们沉溺于自己的艺术感，设计出更有市场的产品而非艺术品。

至少十年前就开始注重设计让潮宏基避过全球经济危机中的料峭寒冬，其销量在今年一二月份不仅没下降还有增长。但廖创宾说自己不着急低谷布局，一切按部就班，顺其自然，珠宝首饰公司的发展本来就是缓慢却持续的。

我是个相当随和的人。廖创宾自我评价。除了原则性问题上的当仁不让，其余他都让下属自主发挥。如果让他们按我说的去做，但心里不愿意效率怎么会高。还不如让他们自己发现错误并改正，这些成本我付得起。”廖创宾解释：“我总说，做我这样的老板也挺难。别看我每天在办公室喝功夫茶，可是看着别人做我不喜欢的事情还得忍着不说，也挺难。”

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