The Great American Business Model

沃尔玛正经历挑战已不是密秘。虽然他们公司的主管人员没时间接受BNET的采访，基于新闻报道和与行业专家的面谈，我们得知沃尔玛这个零售商的复苏战略。

问题：在大城市开张新店

沃尔玛的解决之道：努力给当地的生意提供支持，解绍商店新设计。

城市是沃尔玛在美国还没建立其宏大商店的最后基地。部分原因是这个公司获有小生意杀手的名声。为了反驳，他们启动一个新的计划——叫做“沃尔玛的工作和机会地带”在这个倡仪下，沃尔玛将对小业主在其社区开店提供帮助。这个计划也提供如何与沃尔玛做生意的讲坐， 并给区域公司在当地的报纸及还有沃尔玛店内的广播节目做广告。沃尔玛也给当地商会提供捐款来发展项目，协助当地生意。沃尔玛的芝加哥商店于2006年开张，首先提供了第一个“机会地带”。

由于郊外房地产的高成本，沃尔玛重新思考如何建新店。2006年，沃尔玛在White Plains, N.Y开了一个两层楼的店---是那个州为数不多的之一。（一层的店更有效，因为更容易，省钱的在店内运送物品）2007年4月，沃尔玛在Richmond, Calif.的购物中心建了一个3层楼的店。

问题：促进同一商店的销售

沃尔玛的解决之道：转到新的产品范筹

沃尔玛现有商店的销售增长很迟缓。所以公司希望用扩大其产品种类来促销。但是成效不明显。

时装曾是头等优先。2006年5月，沃尔玛买下了Mark Eisen-- 前Ann Taylor, 为设计新的服装线，但是这种努力进展不顺。 同样地，沃尔玛也关掉了许多卖其他品牌的商店-- Metro 7。2006年的节日季节，沃尔玛的购物者避免了Metro 7 。Metro 7的特色是瘦小牛仔裤及其他东西针对年轻，时髦购物者。

随着大棕电器价格的下降，像LCD那样的平面电视在突然成了沃尔玛购物者的预算之中。公司用新重组的电器部门对此回应。

也许知道他们貧乏的销售人员对产品知识无法和Best Buy or Circuit City的竞争，沃尔玛强调方便。采购那些对技术知识要求很低的东西，例如，在店内用符号让顾客知道如何安装高清晰的电视。

沃尔玛也推广高端的的有机食品，但是健康服务也许是最具长远潜力的。去年，沃尔玛的药房销量是总销量的百分之九，虽然量大， 但是还有进展的空间。2006年，眼看药房日益增加的客流量，公司公布一个计划—就是一般的处方药买4块钱。2007年，他宣布在未来的3年，计划健立400个店内健康诊所。

说他们成功还为时太早，但是可以想像沃尔玛在健康服务方面也能像他在美国食品杂货和一般商品做的一样好---成为一个给每个有预算意识顾客需要的一站店。

问题：有限的国际扩展空间。

沃尔玛的解决之道：继续在中国，印度和拉丁美州的增长。

沃尔玛在德国，南韩尴尬的失误后似乎更智慧了。从这些国家失败撤回后，沃尔玛修正了失败。用扩张在中国，印度，和南美的现状达到扩大当地市场的规模。

在中国，沃尔玛只有70家商店。因为他们从1996年起就在中国营业，这是一个逊色的现状。2007年初，沃尔玛买下了35%的Bounteous。Bounteous 是一家在中国有100家店的台湾财团。分析家期望，展望未来扩张的脚步，沃尔玛最终会买下这家公司的控股权。

在印度，沃尔玛敲定了与无线电话运营商Bharti 公司的交易。沃尔玛于5年内会在印度开上百家商店。在中美州，沃尔玛获得了中美州零售超市的控股权。这家超市在危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加都有门面。再往南，经过几次吞并，沃尔玛现在巴西有各种型式的300家商店，是这个国家第3大零售商，仅次于Carrefour and Pão de Açúcar.

问题：不良公众形像

沃尔玛的解决之道：呼吁注意好的行为

沃尔玛模糊的形像问题已有数年，公司的投资者报怨公司的管理层没有足够的说明这些负面的故事。宁可不正面面对这些批平，他们选择强调自己是正面的好公司。

2005年，飓分Katrina 毁坏海弯沿岸后，沃尔玛用其营运专长为恢复工作做努力。公司捐出2000万元美金，1500卡车免费商品，100，000份食品。他们还在受灾最严重的地方设立迷你沃尔玛，给New Orleans送冰和水，给避难所的疏散者寄计算机。沃尔玛的回应正面的对照联邦的急救管理代理——一个沃尔玛政治评论家热切在媒体上强调的天使。

为了强调关心环境，沃尔玛把他的商店变成了—绿色友好的生意。这个目的是雄心勃勃的。沃尔玛的CEO H. Lee Scott Jr说，沃尔玛要用100%的再生能原，零廢物，销售维护资源和环境的产品。到2012年，公司寻求在现有的商店和分发中心减少20%温室气体的排放。

问题：从营运和经营中榨取効率

沃尔玛的解决之道：专注于适度效率的获得，而不是激进的创新

当你已经操纵世界上最有効的零售机器，改进是很难的。这不意味沃尔玛能停止努力。2005年，它执行了一个新的计划 –叫Network Remix。以建立专门的快销商品分发中心使高流动产品—像纸，牙膏和食品上货架更迅速。

当它雄心勃勃的RFID 电子追踪提仪搁潜时，沃尔玛保持忠沼谡饫砟睢Ｔ�2007年中，沃尔玛CIO Rollin Ford 说，到财务年底，公司计划把RFID 容量加大到400个商店，刺探这种科技在降低脱销商品，减少超额库存的能力。 同时，沃尔玛最大的供应商Procter & Gamble说，他们凭着改善了向沃尔玛运载货物的准确度已经回收了在RFID上几百万的投资。一个最后的声明促使其他沃尔玛的供应商加快喜欢这项昂贵技术。