事实上，苏宁的这种融合战略不失为一种高明之举。从现阶段来看，以大家电为主的线下门店可在三四线城市保持毛细管状扩张，而在一二线城市已形成寡头的主干道下，拓展“大店”以优化体验。只要合理匹配实体店铺的数量，能够保证和支撑顾客在实体店体验好到苏宁易购下单，线下部分有足够的安全边际。而线上的苏宁易购作为率先突破和转型的入口，一方面快速实现品类拓展，另一方面是给线上线下同价策略留出一定时间成本，为实现一步一步向线下店逐渐渗透，不断寻找平衡。
整个环节中，唯一让人难以理解的是，这种融合的打法被苏宁认为是 “沃尔玛+亚马逊”的全新模式。
众所周知，沃尔玛和亚马逊分别是线下线上的巨头，前者有其强大的供应链体系优势，后者则是个不折不扣的高效技术公司。并不相同的两种基因导致了客户的基因也不尽相同。那么，这两种模式叠加得起来吗？
“2008年一个投行介绍沃尔玛6个地区的负责人来苏宁参观，他们一来就开始聊互联网。沃尔玛规模很大，如果他们想把互联网的东西做到实体店，难度在于如何做到全品类，这是他的挑战。”
“而亚马逊现在有两个趋势 ——越来越虚和越来越实。虚是指云计算与服务，他希望把内容和产品，都固化在他的云数据中心；实是把最后一公里做实。他就需要自提点、配送点、实体店。”
“我们做的这种线上线下融合，恰恰也是他们两家现在正在做的。”面对记者的质疑，孙为民这样说。他相信殊途同归，最终零售业的演进发展和真正的零售巨头，必然还是在这个方向上。
变革的节奏
一个企业最难的不是知道要做什么，而是知道要在什么时间做什么。
这次8·15～8·18的几轮强势价格战，苏宁成为了与京东同一层级的消费者选择对象，这对于刚刚下定决心要跳进电商池塘的苏宁来说，这场价格战或许来得正好。在传统产业摸爬滚打了几十年的保守派苏宁意识到，在互联网平台上保守就会被认为是“无能的表现。”一切都是为了规模和地位而战，苏宁必须又一次做出选择。
价格战仅仅是冲出去的一个层面，在未来几年的时间内，苏宁认为价格战会是个常态。但是一个团队再自信，速度和节奏上的风险把握不好，也将面临巨大的风险。“其实我们在内部都很清楚，我们现在做得不深不透不专不精，但是对苏宁来说，我们现在必须迅速搭建出一个大企业的框架来。”孙为民有点破釜沉舟地说。
规模之战多箭齐发，“并购”是张近东和易购的团队在和京东拼抢市场规模之外，认同并辅以行动的战略手段。“其实我们一直在做”，对于外界传言的，苏宁易购对一些诸如红孩子、玛萨玛索等垂直电商的并购意图，任峻并不讳言，“而且不止如此”，他说。据《商业价值》记者了解，苏宁在此的战略意图不局限于产品，对内容和互联网本身的虚拟服务，还包括在IT、供应链层面的很多服务商。
在过去实体店的发展中，苏宁一直在用租、建、购、并的方式拓展体量，而现在电商的加速期，尤其在明确“去电器化”的全品类发展战略，通过收购的方式去击穿更多的专业品类，显然是目前看来最有效的方式。史上最著名的案例就是亚马逊对Zappos的收购。
不过，好的并购并不是通过简单的加法就能完成的，一定要做到差异化，形成互补。“首先是对产品品类的拓展上，他有专业化的研究和产品运营的团队，也有客户和运营模式的积累，让苏宁可以快速切入市场；第二比如IT层面，我们需要的人或专业技术，拿来能跟我们的系统对接，迅速提高效率 —— 规模反而不太关心。”任峻说。
快速发力的另一个问题是人才储备不足。2012年3月，苏宁易购搬入总部并建立了4000人的易购管理平台，国内建立8-12个数据研发中心。彼时，集团开始从体系内部大量的调人，以充实易购的队伍。不过据记者了解，今年仅苏宁易购引进大学生的计划突破历史纪录高达2000人，但至今才招不足一半。
2011年，张近东在硅谷请了一些留学生吃饭，“你们在这里好山好水好寂寞，带着电脑和头脑回中国创业吧，我们提供地方给你们。”事实上为了聚集更多人才，2012年10月在硅谷，苏宁将开始建设一个研发中心，很多人才将从此进入苏宁体系。它将为苏宁以及易购提供全球最新的技术和模式，未来将协助“大苏宁”与互联网的各种应用全面对接。
作为战略投资者，弘毅投资的赵令欢也肩负着帮助苏宁在全球范围内挑选人才的工作。“张总给我派了活儿，我们又有这个全球化网络资源的优势，自然欣然接受。”赵令欢说，以现在苏宁的发展，新十年的专业行业跨度非常之大，真正是进入相对多元化的状态。
节奏上的取舍，造成的问题最明显体现在用户体验上。
亚马逊是一个互联网慢公司，他们的电子商务之道是在用户体验和口碑上做了大量的工作，甚至有一点像苏宁当年在实体店走过的路。但是在用户体验方面，加速快跑的苏宁易购在很多曾经自以为有优势的，比如产品、服务等环节都状况频出。“6·18大促”由于订单量太大，很多订单无法准时准确送达，苏宁易购的权宜之策是提出了“延期赔付”。而“8.15”价格战中，苏宁的网站又一次几乎瘫痪。
很多用户反馈到微博上，说易购网站的前端体验上同样不尽如人意。任峻告诉记者，目前苏宁易购会保持每月两个版本的更新。但他想法更多的是从战略出发，“从发展角度讲，互联网前端的架构、体系并不是什么高科技，只是时间的问题。”正如他所说，苏宁并没有把太多的精力放在前端建设上，因为权衡其中利弊，如果都投上去前端体验会很好，但是损失更多 —— 同时还在做的，还有后台物流系统、金融支付系统，以及数据挖掘系统。“今年年底，你们会发现苏宁建立起来的是整个系统的互联网组织架构，而不仅仅只是前端。我们是全面的体系化的准备。”
虽然转型的大方向被认同，但是一下子要打很多场战役，似乎哪里都是主要矛盾。如果平行推进策略风险是最大的。电子商务从来不是一件一蹴而就的事，“你们这是在把我们的金字招牌，一点点往下刮啊。”就连张近东本人也表示了易购的用户体验不佳，但他也看到速度第一完美第二，似乎是苏宁现阶段唯一的办法。
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