在渠道资源越来越稀缺的情况下，东风要做的是让汽车销售渠道越来越“轻”，这将和目前重渠道的4S店模式有很大区别。
品牌影响力不够，越来越同质化，而消费者对汽车质量的要求却越来越高。这曾经一度是大部分国产汽车品牌高管们的梦魇，刘卫东也不例外。
刘卫东是东风汽车公司副总经理、东风乘用车公司总经理，分管东风风神、东风柳汽风行和郑州日产等板块。他的职责就是要让东风汽车公司旗下所有自主品牌在组织架构上充分融合。“自主品牌如果没有创新和差异化，只有死路一条。所以我们进行做大胆的实验和变革。”刘卫东不止一次地这样讲道。这一次，他将变革的重点放在了东风旗下自主品牌的渠道商业模式上。
事实上，早在2011年12月，东风汽车集团就发布了自主品牌“乾”D300计划，宣布5年投资300亿元发展自主事业，目标是2016年之前，东风总体自主品牌销量达到300万辆。在此次会议上，刘卫东表示，东风“大自主”在渠道上将实施“1+N”的实验。1代表东风，N则是东风旗下所有自主品牌，在不同区域根据不同的情况组合在一个展厅里销售，共享渠道资源。
对于起步稍晚的东风自主品牌来说，“乾”D300计划的实现，并非手到擒来。面对激烈的竞争态势，刘卫东提出了两点，分别是关键技术研发生产和渠道上商业模式创新。在渠道商业模式创新上刘卫东非常重视，他认为汽车销售渠道注定会“快销化”。事实上，在渠道资源越来越有限的情况下，刘卫东要做的是让汽车销售渠道越来越“轻”，这将和现在重渠道的4S店有很大区别。
轻量化渠道的优势在于协同作战、共享资源，能给消费者带来一定的实惠价值。重渠道的4S店模式则是对品牌附加值有很大的提升意义。最近几年，在中国市场已经开始出现对汽车渠道的两极分化，经济型车品牌的渠道开始越来越轻型化，豪华车由于品牌和利润的需求仍然维持越来越重的渠道体系，宝马甚至推出5S店，奔驰在中国兴建了全球第10家奔驰中心。
东风汽车公司渠道大整合的背后需要快速完成体系协同融合，这也是渠道商业模式改革的体系支撑点。东风汽车公司打出“大自主”战略，旗下的东风风神、东风风行、郑州日产、东风小康等自主品牌在渠道和研发上整合资源，此外还将把东风合资品牌中的合资自主品牌纳入到“大自主”协同的范畴。
据悉，东风双飞燕品牌将会被强化，而东风汽车合资公司的合资自主品牌很有可能也要挂上双飞燕的标识，并纳入到东风“大自主”的体系当中。东风双飞燕的表现将是衡量东风汽车公司现任领导班子的重要考核标准，也是东风汽车内心最重的感情诉求。
东风“大自主”渠道“1+N”计划
东风风神成立于2007年，是中国各大汽车集团中最晚启动的自主品牌项目，其首款车型S30于2009年投放市场，此后推出两款S30的变形车，分别为H30和H30 CRROSS。2010年东风风神年销量约为2.7万辆，2011年，东风乘用车公司全年累计终端销售汽车28778辆，同比增长2.1%。而其原定目标是4.2万辆，增长50%。实际销量和目标相差甚远，东风风神连续两年未能完成既定目标。
根据东风风神网站公布的信息，到目前为止拥有130多家经销商。以此计算，2011年平均每家经销商的年销量是221辆，这很难解决经销商的生存问题，加上东风风神偏低的保有量，售后利润微薄，目前一些东风风神经销商已面临较大经营困难。
中国汽车销售的4S店模式已经接近极致，东风“大自主”则需要绝处逢生。虽然目前汽车市场在酝酿着渠道商业模式的变革，但是从未有企业高层领导如此明确提出，并放进企业战略里快速执行。
目前，东风“大自主”在整合工作上取得实质性推进的是渠道方面，被称作“1+N” 模式，这个“1”代表东风，N则代表东风汽车旗下的所有自主品牌，东风风神、东风柳汽风行、郑州日产、东风小康和未来合资自主品牌。根据区域状况，所有东风旗下的自主品牌可以在同一个展厅排列组合销售。为此，刘卫东挖来有家电行业背景，曾在海信就职的职业经理人担任销售副总，就是想在汽车销售上学习家电销售的长处。
目前，东风已经在网络空白的湖北、东北和福建开始建立“大自主”网点，这样的网点可在同一个展厅内销售风神、风行和郑州日产东风品牌这三个自主系列的车型。这种模式已经在去年底开始试点，2012年将视实际情况考虑是否大面积推广。
此外，还会在三四线城市打造类似汽车超市这样的大卖场，消费者可在同一个卖场内买到东风集团下属所有合资企业和自主品牌的产品，包括乘用车和商用车。据介绍，目前这方面的推进工作主要是由东风集团下设的东风汽车贸易有限公司来统筹，这样的渠道模式从去年已经开始着手准备。
事实上，刘卫东并非坐镇东风“大自主”后才开始思考渠道商业模式的创新。早在2009年他担任神龙公司总经理期间，就曾召集包括庞大集团董事长庞庆华、北京汽修副总杨小弟、以及圆通、广物、中进汽贸、润华、联拓等在内约300位汽车营销界知名投资人、神龙经销商，共商神龙汽车渠道新模式，命名为“营销渠道发展大会”。
会上刘卫东表示，神龙旗下两大合资品牌东风雪铁龙和东风标致在营销渠道上将“贴得更紧”，在某些地区，特别是4S以下的经销店，将考虑双品牌渠道部分合并。
中国的很多三四级城市，维修是个很大的问题，出了问题要到中心城市、大城市去修，消费者感受到了明显的不方便。汽车渠道变革一方面是解决销售的问题，另一方面是售后服务的问题，所以神龙考虑在维修服务方面考虑两个品牌共用。
“中国的汽车销售渠道绝对不能只靠发展4S店，一定是3S、2S、1S多种模式共同发展。例如2S及以下，我认为两个品牌可以一起销售，既保证了两个品牌的特色，一些共用的资源例如维修可以整合。”刘卫东说。他表示汽车超市在美国大概10年前就开始有了，中国也已经开始有汽车超市了。具体形式就是，在展厅对各品牌车辆进行小的区隔并进行销售，维修尽量共用资源，特别是钣金、喷漆，这些实际上和品牌的关系不大。
在那次营销渠道发展大会上，神龙公司特别提出要“以方便客户、轻量投资的原则，探索多种形式的网络布建方式”。
随着汽车市场竞争的日趋激烈，销售渠道的发展正日益成为企业发展壮大的必要因素，以一二级城市为主的4S汽车销售模式，因为前期投资大、经销商自主经营难、市场局限等因素，已经不能满足多方需求。刘卫东当时制订的解决方案是：一方面将营销网络下沉，布局二三级市场；另一方面，根据市场不同的容量、整体的规模以及针对不同的区域，两个品牌设立了大小不一的网点标准。不再要求统一的4S模式，在部分地区设立更便利、更适用的2S/2S+A、1S+A等模式。这些举措不仅丰富了渠道管理的形式，也大大减少了经销商在前期硬件上的大规模投资。
从某种程度上，东风“大自主”的渠道变革承袭了这样的变革思路。
腾讯微博
豆瓣
