“如果他能干的时间再长一些，还真没准儿就像郭士纳似的了。”说这话的腾讯公司工程副总裁吴军语气里满是遗憾。吴军指的“他”是在1年前由于与一位女供应商存在私人关系以及一些不当支付行为，而被董事会驱逐的惠普前任CEO马克·赫德——现在的赫德早已成了甲骨文的总裁，数天前，他还在甲骨文全球大会上高调亮相，并发表了主题为“极致创新”的演讲。
吴军在硅谷的家离帕罗奥图只有十几分钟车程。72年前，惠普就诞生在帕罗奥图爱迪生大街上一所房子的车库里。从时间上看，惠普是硅谷地区所涌现出的第一家高科技公司，这也是硅谷之所以成为硅谷的起点。
在相当长的一段时间内，身处硅谷心脏地带的惠普几乎就是硅谷的代名词，这家公司身上集中体现了硅谷所倡导的创新精神、创业热情、开放式合作以及以人为本的管理文化。种种这些，被惠普的两位创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德不断积累沉淀，并构建起惠普崇尚创新和高绩效文化的成功基因。
“惠普已失去了灵魂”
以生产销售电子仪表起家的惠普，有着深厚的硬件情结，从根本上讲，惠普其实是家很纯粹的硬件制造商。1999年，惠普剥离其测量设备部门，安捷伦科技由此诞生。这也成为惠普公司历史上的一个重要节点。2002年，在前任惠普CEO卡莉·费奥瑞纳的主导下，惠普完成了与康柏公司的“世纪并购”，开始大举进入当时看似是一片“蓝海”的PC市场。
由于地处硅谷腹地，惠普对于创新有着近水楼台的优势，并以此为基点建立了公司发展的一套“水平模式”——对新技术潮流跟进很快、广交盟友、拥抱业界标准和合作伙伴。后来又经过数次业务拆分重组，在大的方面做加法，小的地方做减法，惠普由此被“拼接”成为全球产品线最长的IT公司，走上了一条规模制胜的道路。
规模化固然是获取市场机会、抵抗风险的可行方案，但在硬币的另一面，惠普旗下三大业务集团(消费产品集团、打印及成像集团、企业业务集团)之间的分野，也随着各自规模的持续扩张而变得越来越大。拼接感愈发严重，各业务集团间很难形成合力。
此外，在近几年间，PC及打印机等设备的利润红利正迅速变薄，在低成本的日韩系企业以及中国联想的冲击面前，惠普正日渐失去优势。以PC业务为核心的消费产品集团为惠普贡献了近1/3的营收，而却几乎没有贡献利润。而一向表现稳定的打印及成像集团在今年也出现了不常见的营收负增长。
在惠普上个月宣布解雇前任CEO李艾科时，该公司股价自今年年初至9月21日，已下跌47%，市值不到700亿美元，缩水近一半，这和惠普近1300亿美元的年收入相比备显尴尬。刚刚离开eBay的玛格丽特·惠特曼很快接下了李艾科留下的残局，她被任命为公司董事，并和惠普签下“对赌协议”，还以1元年薪明志，但她的机会又有几何?李艾科曾在2011年3月宣布要改变其前任马克·赫德大幅削减研发资金的做法，并大力加强研发投入，当时他说：“惠普已失去了灵魂。”有数据显示，在赫德离职时，惠普的年研发投资只占总收入的3%，几乎是所有大型IT公司中最低的。
大而不倒，这很难，尤其是在一个游戏规则日新月异的年代。商业社会的车轮滚滚向前，至于说是由这家公司带领向前还是那家公司，很大程度上取决于公司领导人的个人作用。马克·赫德差一点就成了这位决定性的人物。
赫德的价值
销售出身的赫德有句话：“好的公司要么善于成长，要么精于效率，而只有伟大的公司才能同时做好这两件事情。”在NCR的25年职业生涯，为赫德赢得了“复兴高手”的称号。现在看来，他在惠普的几年中，的确在向着“成长”和“效率”的目标努力。赫德做得最好的两点，一是减少了惠普之前浪费较严重的情况，提高了运营效率;二是调整了惠普的业务重心，使其不断向中高端市场靠近。
具体体现在业务层面，则是惠普消费产品集团在近几年中大规模展开的“个性化战略”，增加PC产品的附加值和差异性，并努力拓展工作站市场;惠普的打印和成像集团在不断完成由一家打印机公司向一家打印服务公司的蜕变，同时还在工业和数码印刷领域迅速加强力量;而惠普的企业业务集团则明显将重心向软件和服务上倾斜，惠普在前几年间的数次重大收购，如美科利、EDS、3com等公司，都被整合到了该业务集团中，这也是目前惠普少有的还在保持高速增长的业务部门。
