表1 2003-2006年国美、苏宁单位面积销售额变化情况

数据来源：国美、苏宁各年度公司年报。

效率提升――国美并购大中之后的发展关键

上述经营杠杆的恶化凸现了规模和效率与经营利润之间的关系。家电连锁行业发展的规模与效率好比是左右手之间的关系，二者是相辅相成、相互依托、缺一不可的；只是在不同的发展阶段，二者发挥的作用和地位有所差异。在家电连锁行业发展的上升期，规模主导利润。当前我国家电连锁行业正由大规模扩张，逐步发展到精细化经营质量提升阶段，已经进入行业发展的第二个阶段，需要加大对效率的重视程度，形成规模与效率并重的格局。

效率的提升不仅体现在内部的管理上还表现在外部的经营上。在企业规模发展到一定阶段，企业的人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈”时，内部管理效率的提高是对企业“做大”和“做强”之间的平衡，是减少内部管理成本和经营成本的有效手段。而外部经营效率则是整合现有渠道资源、对现有门店优化组合、提高单店质量的关键途径；不仅仅是对产品结构、销售结构的优化，更应该包括对销售模式的探索。从本源上解决家电连锁行业毛利率低的问题。

因此，对于目前的国美来说，收购大中的成败不仅取决于规模，还依赖于其对经营效率的管理。虽然说大中的81家门店极大的扩充了国美的连锁体系，但是国美与大中门店的重复建设成为此次并购当中的一大缺陷。大中在北京的61家门店中约有20家的地理布局与国美网络体系严重重合，重复率高达30%。即使国美电器打算在北京采取双品牌和两个团队分别管理的方式进行运营，对部分门店的整合或关闭也在所难免。国美对北京地区连锁网络的优化和管理效率的提升将在此次并购及其后续经营中扮演重要角色。

国美对大中并购的意义，在规模，更在国美接下来的管理效率。未来我国家电零售巨头之间的竞争和发展，比规模，更比效率。

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