海尔也在这方面做了探索，譬如我们在推进“零库存下的即需即供”，企业没有库存，不压货。如果用户要，企业可以马上送给他，不会缺货；用户不要企业也不会形成库存。不压货，不缺货，表面上看是库存问题，实际上是按照客户的需求全流程的再造。从“为产品找客户”，变成“为客户找产品”。如果“为产品找客户”，企业就是卖库存—先制造出产品，再去找哪个客户要；而“为客户找产品”，是先确定客户到底要什么，然后再提供客户需要的产品。
颠覆传统组织结构
所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈—每个人都从自己利益最大化出发考虑问题，部门间相互有了一个防火墙。我们所做的，就是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上来，怎样能够协同起来。
第一步是把各个组织结构颠覆了。按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个正三角形，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户，客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外，还有一个很大的问题，是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。我们就把这个三角形倒过来，变成倒三角形，客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样，企业的最高领导从原来的发号施令，变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门，在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成资源提供者。
集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以要打破各部门间的壁垒，我们叫做自主经营体，大家共同来实现客户价值。
我曾到美国佛罗里达和IBM前任董事长郭士纳先生见面，我画了这张图，从正三角形到倒三角形，然后问他：我们现在是这么做的，你觉得怎么样？他说这个方向肯定是对的、方法肯定是好的，当时没有做的原因主要有两个：第一，如果一线经理变成一个个的经营体，经营团队就会产生一些问题，市场上一些新机会就不会被关注了，只会关注他的客户，这样会丧失很多新的机会。第二，一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的关注下降了。
我们也考虑到这两个问题，并采取措施解决。企业无论大小，就是三张表，损益表、资产负债表和现金流量表。现在，我把损益表做到一个团队，在倒三角型最尖端的领导个人，损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，当然企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比方说人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。
《管理大未来》中有一句话：“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是缺乏创造力。”束缚我们的不是外在的压力，而是我们自己的内心。如果我们能不断地战胜自己，挑战自我，就能够创造出让全世界敬慕的中国品牌、中国企业！
