每一轮经济危机和经济复苏的过程，具有顽强生命力的企业，无一不是经历了正确的战略调整，而企业在战略决策、战略选择和管理中暴露的问题，促使中国企业在转型的同时，积极进行战略管理创新，这是竞争获胜的关键，更是核心竞争力的来源。
创新的驱动力，来自于市场、消费者的新需求，来自于企业自身做大做强的强烈愿望，身处不同行业，不同发展阶段的企业，所选择的创新层级各不相同，有战略决策机制的改革，有战略管理层次的规范，有对战略模式的选择等等，创新让企业的战略决策制定变得更加高效和科学，适应企业的规模化扩张，避免以交学费的方式走不必要的弯路。根据《经理人》的深入调查和对专家的采访，中国企业2009～2010年的零度战略管理创新，主要有以下几种形式——
产业转型与商业模式创新相结合
产业的发展升级形成一个新的大市场，往往伴随着商业模式的创新，在某一阶段（技术或市场）的产业鼎盛时期建立起来的优势商业模式，可能成为下一阶段产业升级时的障碍。能否结合商业模式的创新，突破产业升级困局，是取得成功的重要因素。
万科在战略发展上经过了专业化、精细化和产业化等阶段，不同阶段的战略升级和商业模式转型都紧密结合，包括目标规模、经营领域、经营理念、股权结构、兼并收购等。2009年，万科将产业化住宅作为重点发展方向，设计各种住宅构件并进行规模化预制，为实现房地产从建造向制造转变升级做准备，并认为这是房地产行业下一轮洗牌的重要趋势。
内生式增长转向产业链并购
几年前许多企业的战略开始向产业链的上下游延伸，经济危机后，中国企业资金和实力崛起，做大做强的愿望，需要将触角伸上产业链的每一个环节，取得规模效应，寻找新的利润增长点，或是通过整合全产业链，达到控制话语权、定价权的目的，或是以全产业链分散风险。
2009年，贝因美涵盖了从婴儿奶粉到服装的婴童产业链。云天化以磷肥、氮肥为主要业务，积极打造“磷”产业链。通过多渠道、低成本的大规模融资能力以及在政府方面的极强的资源获取能力，先后通过并购重庆国际复合材料公司股权进入玻纤行业，收购红河磷肥厂进入磷复肥产业，通过采取行业整合资本运作等将云南盐化股份、云南三环化工等一大批企业纳入，使云天化从单一的氮肥生产企业，发展到以化肥为主，进入有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选及磷化工等五大相关产业。
从本土整合迈向全球整合
中国企业出海，目的不仅仅放在贸易，对技术和资源的渴求，迫使中国企业不断以兼并收购的方式扩充实力。全球整合的一个重要方面是制定和完成全球化战略，从战略的高度去布局，从而达到掌控全球资源，获得全球发展的目的。全球化整合战略的重点从贸易转向了资源整合，技术、资源、资本以及各业务组件，放在全球范围内考量组合，将带来一家公司整个运营模式的转变，可能会波及组织内的所有功能。
吉利汽车收购通用沃尔沃品牌，向产业链高端延伸，并获得相应的国际先进生产经验和品牌优势；中石油、宝钢等通过购买国外的矿产资源，向产业链上游延伸；海信2009年将“走出去”战略作为“相关多元化、差异化战略和全球产业发展”三大基本经营思想之一。海信全球化经营战略可概括为“三驾马车拉动，两大平台支撑”，即拉动高端ODM行业大客户、海外品牌基地和新市场、新业务发展，着力打造高效运作的商务平台和严格规范的管理平台。
个人经验决策转向组织体系决策
企业战略决策主要有三种方式：一是集思广益式的民主决策流程。主要针对的是公司的总体战略规划层次的战略制定。二是企业家精神式决策。即依靠企业家敏锐的市场直觉及几个核心领导者的快速决策而获得市场先机及竞争优势。三是科学严谨的重点项目决策流程，包括发现机会及可行性分析、可行性分析报告、专家评审、立项评审、立项等。无论哪种决策方式，都有可能成功，但是，完全依赖企业家个人经验决策的失败率较高，根源并不在于做决定的是一个人还是一个群体 ，而是在支持决策的论据是否客观，有组织体系的决策是建立在充分调查研究基础之上的，能为决策提供全面充分的论据。
在战略决策方面，用友、新希望、振华重工等都表现出了由个人经验决策转向有组织体系的决策，特别是新希望集团，围绕董事会，自事业部开始，各层级均有辅助决策的研究机构，当一个子公司进行战略决策时，自下而上进行调研与数据的整理，层级汇报，形成战略研究的科学体系。
