随着外部环境的快速变化，企业的组织创新正朝着多元化方向发展，我们的研究表明，其变革方向呈现出4大趋势——

由财务管理型向战略管理型转变

过去大型企业集团更多的是在政府主导下进行整合重组，为避免在整合过程中出现较大波动，更多的是采用财务管控型模式，集团总部主要负责资产增值与财务收益。但简单的财务管理型模式很难适应市场竞争需要，因此需要打造集团总部协同下属企业共同发展的能力，以发挥集团总部作为战略、资源配置等中心的作用。战略管理型将成为集团公司构建管控模式的主流（见表1）。

战略管理型与财务管理型虽然有较为清晰的界定，但集团公司具体运用战略管理型模式设计管理内容时，可以根据本企业的特点进行有针对性的设计，无需生搬硬套，以免影响管理效率。

集团事业部制向二级子集团演变

事业部不具有法人资格，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理，尚不能依据产业链要求整合所有上下游企业与企业价值链中全部关键职能。事业部在面对激烈的专业化、规模化市场竞争时常显得力不从心。而二级子集团是法人企业，分权更彻底，能够按照产业集群和价值链划分板块为原则进行产品整合，使每一个子集团可以进行专业化的发展，更易找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，最终在所在行业中形成行业领导地位。

宁高宁空降中粮后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，将原有的43个业务单元调整为34个，分别隶属于9大板块。这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。海尔也将集团下属企业分成6大子集团，分别实施横向的职能切分，使每个子集团都具有从研发、制造和销售的完整产业链条职能，改变过去依据产供销为主导的纵向切分原则。

集团事业部向二级子集团演变是所处行业产业链竞争的需要，也是所在单位产品群太多，需要向专业化发展的需要。在完成二级子集团演变后，集团公司要注意二级子集团的管理问题，尽量在集团公司内部使过去相关产业能够形成规模效益与范围经济。

产业链管理被逐步推广

未来的竞争，将由企业与企业间的竞争，上升到产业链与产业链之间的竞争。随着社会分工的细化，一个企业已经不具备向顾客提供所有产品和服务的能力，只有实现产业链协同发展，提升企业及整条产业链的竞争力，才能在日益激烈的竞争中保有优势。

目前中国只有少数大企业在进行相对全面的产业链管理，而且还不规范，不成体系，与国际企业相比有较大差距，尤其在如何通过产业链管理获取更大产业利益、协同产业链运作满足消费者需求、外部产业链的管理、控制产业链而拥有定价权等方面差距较大（见表2）。

推式管理转向拉式管理

组织管理建设过去是尽力使组织更扁平、更柔性、更有效，以适应外部市场的变化。如今，多数企业采用推式管理。推式管理即由底层员工将信息汇总到高层领导，通过经营层的判断、决策，推动企业各项工作得以贯彻。而拉式管理起源于20世纪50年代的日本丰田。丰田的拉式管理指精细化的订单式生产。2009年，拉式管理在中国开始运用到企业管理的各项职能中，以此逆向进行组织管理模式、架构、流程的建立，以适应外部竞争环境的变化。

在企业推式管理阶段，一般有两种方法快速、有效地满足消费者需求：一是扁平化，缩减企业管理的物理距离以满足消费者需求，如股权不等于管理权、缩减集团公司管理层级等方式；二是减少满足消费者需求过程中的阻力，以提升企业竞争力，如产业链管理、划小经营单元等。在拉式管理阶段，企业则是逆向进行组织管理体系的建设，由消费者需求直接驱动企业管理，如倒三角、铁三角、流程倒着梳理等创新性管理，再通过主客体目标的趋同等保障手段来满足拉式管理变革的成功。企业组织管理将迈进拉式管理阶段，消费者或许将真正成为上帝！

附文：组织创新理念 

强化公司组织的生态性和系统价值，既实现组织多部门化，让日常管理职能由总部分散到各部门和下级经营单位，使经营决策与信息趋于对称，又让组织跨越企业边界，实现全球价值链的系统集成。即从任务型组织转变为学习型组织，从追求产品经济性转变为追求创造竞争优势，从构筑明确刚性的组织边界转变为无边界管理或渗透边界管理。