让胡澜印象深刻的是纪杰见到她没有问美中宜和未来每年利润增长率的问题，反而是对她提了一个很尖锐的问题，纪杰问她：“虽然美中宜和新生儿风险率95%都没有问题，但是一旦出现意外，你怎么办？”

当时胡澜用流利的专业知识以及丰富的应对经验和纪杰对答，后来胡澜才知道纪杰的父亲就是一名妇产科医生，也因此纪杰很关心美中宜和这个华平在中国的第一个医疗服务投资项目。

胡澜毕业于北京医科大学，毕业后她曾在国外投行工作，后来因为看到国内医疗服务水平与国外差距很大，萌生出了回国创业的想法。与其它民营医院不同，胡澜想把美中宜和做成一个集成高端医疗服务和管理搭建的平台，也因此她选了妇幼医院方向。

“有些科室更专注于某个医生的个人技巧与能力，比如脑外科、心外科这种科室，而妇幼儿这个领域更偏重医疗管理，更适合民营医院的发展。”这是胡澜为自己区别于公立医院做差异化服务所找到的战略缺口。

最初，胡澜的计划是想回国做一家中外合资医院，但由于政策的诸多限制而未能实现。后来在国内天使投资人和创业团队的共同投资下，完成了初始投资并在2006年创办了美中宜和的第一家医院。

前期的日子总是异常艰难。

胡澜记得医院开业后第一个月的收入只有960元钱，那时候所有的人都很着急，甚至有人说她傻，在中国“以药养医”的环境下还会有医院不赚钱。但是胡澜不想改变自己的初衷，不能把美中宜和变成一家以“赚钱”为核心，市场部经理比医生话语权还高的医院。

“前几年我们加起来亏了有几千万吧。”回想到这段经历，胡澜至今仍很佩服当时的勇气，她用三年的时间将医院管理划分出32个管理模块，每一个模块的服务，所有细节都有标准化运营。举例来说，一个病房护士若要上岗，必须要学习136个文件才能达到标准。她希望能够建立一个以患者为中心运营的医疗服务平台，患者从医院进门开始就能提供标准化专业的服务。

2010年，对美中宜和是转折性的一年，这一年美中宜和医疗集团成立，胡澜希望将用了4年时间沉淀出来的管理和服务体系复制去开分院，也是这一年君联资本进入美中宜和。

“2008年美中宜和开始盈利时，口碑基本已经建立起来了，所以当我们有融资需求，很多投资机构都找到我们，包括君联在内。”胡澜认为，经济效益是医院的一项重要指标，但是如果以盈利为导向做医院难免会损害患者利益，当时美中宜和在扩张期，但是她希望能够把扩张速度放慢，不能将连锁医院像连锁酒店一样迅速布点。

然而和几家投资机构接触后，胡澜发现有些投资人很难理解医疗是一个长线经营，甚至某些时候要为患者的利益放弃经济利益的事，直到胡澜见到君联的团队，因为君联背靠联想的背景，本身具有企业和创业思维，所以更能理解胡澜的理念。“君联进入后，帮助我们建立了很多体系的搭建，包括培训、物流等等，美中宜和从一个初创型企业彻底变成了有一定规模的成长型公司。”

君联资本、华平投资都不是急功近利的投资者。

联想作为实业出身，在美中宜和最早公司的框架运营、体系搭建上给了不小的帮助，而接力者华平，是伴随着美中宜和的第二次扩张期而到来。2013年，美中宜和营收破3亿，下一步扩张，美中宜和除了围绕核心用户群纵向拓展相关医学科以外，北京亚运村分院和天津分院已如期投资正式运营，未来几年将在上海、深圳、杭州、武汉等地开设新的分院。

“除了全国布局，我选择华平的原因是希望能够跟国际化接轨，进一步加强美中宜和的优势。”胡澜说。引入华平投资，除了资本的考量之外，美中宜和还有很大程度的战略考量。

在对美中宜和进行投资后，华平帮助美中宜和促成了和美国哈佛大学医学院的合作关系，目前美中宜和已经派遣第一批医生赴美学习。

“很多医生怕来到私立医院不断吃老本，不断透支自己的经验，但是技术停步不前。所以我们希望能够搭建好培训平台，吸引优秀的人到民营医院。”

黎辉认为，早期VC和华平投资看企业的发展阶段不一样，早期VC看企业，大多企业的商业模式还没有被证实或不成熟，公司组织架构刚刚起步，所以衡量因素基本是对公司未来预期的判断、对公司创始人的判断。而中后期投资相应来说会有成组的运营数据、财务数据参考，公司组织构架是否成熟也是考量标准。

目前华平在美中宜和的董事会有一个席位，在黎辉看来，投资机构帮助企业实现公司治理与资源配置，但并不代表是企业的控制人，只是华平用专业的团队提供服务实现公司增值的过程。

“人们习惯将投资人和企业家关系比作婚姻。生活中婚姻多种多样，投资人和企业家也是如此。”黎辉这样形容。

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