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东芝 反思产业大转移
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类别: 战略管理 时间: 2012-04-12 来源:《英才》

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关键字:战略管理
东芝,已经不再是印象中的东芝。半导体、核能,才是10年来东芝大手笔投资之处。有人已经发现,在中国,东芝家电产品广告少了,取而代之的是社会基础设施业绩的增长。

日系电视机在中国的集体沦陷,恰好证明了试图在中国“以量取胜”是不现实的。桐山辉夫指出,10年之前,民用家电只要在全球卖出1000万台,一般就能赚钱。现在的情况是,就算卖得更多,也依然没有利润。

过去,日本制造商最擅长的是垂直行政,所有投资都自掏腰包,这种模式在模拟电视时代获得了成功。然而,进入数码时代之后,技术差别越来越小,中国本土品牌的价格优势就凸显出来。如果日系家电企业不解决投资成本、开发费用、人工成本以及日元升值等问题,当下就很难改善企业亏损。

对东芝而言,从生产、采购到产品研发,向中国转移的路径,正逐渐清晰。

在中国销售的产品,原则上遵从“地产地销”大前提,也就是设计、开发、采购、生产都在中国完成。在社会基础设施领域中,中国很大程度上成为采购基地。过去,东芝负责材料采购的公司都设在香港和台湾,从去年开始,其中一半设在上海和深圳的机构成为东芝(中国)有限公司的下属机构公司。

其实,在民用家电领域,“Made in Japan”的产品已经几乎绝迹;甚至桐山辉夫也直言,哪怕是日本人,选择家用电器的时候,也很少有人会在“Made in Japan”还是“Made in China”的问题上纠结不休。

东芝在白色家电的生产、销售以及电视机的销售业务上已经与TCL展开了合作。“我们正在借鉴中国的生意经,尽可能地提高业务效率,这在众多孤身奋战的日本制造商当中或许并不多见。”桐山辉夫称。

反思三 倾巢无完卵

“减少固定支出、增加附加价值是日本制造商过去采用的老办法,以前,在全球市场处于上升阶段的时候,这个办法还能起到一定的作用;可是,未来市场已近饱和,再加上参与竞争的品牌越来越多,所以,想马上扭亏为盈,将会相当艰难。”这是桐山辉夫对于东芝数码和家电业的预判。

其实,回顾历史数据,东芝的投资重点已悄然生变。2006年,东芝斥资41.6亿美元收购美国核电站建造企业西屋电气公司77%的股份。根据2011年5月24日召开的经营方针说明会,在2011-2013年度的投资计划中,在设备投资、投融资及研发经费两方面,对电子元器件及社会基础设施方面的投资占了大半。2011年,东芝连击重拳:5月19日,宣布斥资近1900亿日元(约合23亿美元)全资收购了瑞士智能电表制造商Landis+Gyr;5月23日,对韩国风电设备公司Unison进行战略投资;同时,2011年12月16日,东芝在智能社区事业说明会中表示,将在世界加快开展智能社区相关业务,并希望到2015年度智能社区业务的销售额达到9000亿日元。

“日系品牌在家电领域的没落,可谓倾巢无完卵。但这并不是被动的撤退,更像是主动没落。”某家电专家对《英才》记者称,日本家电企业已经意识到,没有必要再和崛起的中国板块和韩国板块正面较量,凭借多元化的技术优势,日系企业正在加大培育新能源、新型电池、医疗设备等新兴产业,比如东芝、松下。

东芝(中国)有限公司负责社会基础设施的西川孝志副总裁告诉《英才》记者,在东芝的四大业务板块中,社会基础设施业务相对于数码产品、电子元器件和家电,在收益上没有大起大落,在稳定性上最有保障。

从财务报表看,社会基础设施收入已占东芝的三分之一,在中国收入和利润占比,也将近三分之一。在中国,关于社会基础设施的集团公司已有20家。在过去10年中,伴随中国城市化和基础建设,东芝从火电站做起,向发电站、送电、配电、电气化领域渗透,同时,在铁路、土木建设、楼宇建设以及医疗设施方面攫取平稳利润。

“在中国,医疗设备和高层楼宇的电梯和空调,利润率最高”,西川孝志称,这些产品高端,虽然量少,但价格高。

不容忽视的是,日企长期多元化积累的技术实力并没有因为产业转移而消散,而是换一个新兴行业来攫取更多的利润。以东芝为例,更多的迹象表明,东芝正在将原始技术做迁移与整合,比如,一项重离子治癌的医疗技术,正是东芝核能开发的衍生技术;又比如,在智能社区领域,东芝、日立等综合性电子厂商以提供整个社区配套设施来对抗IBM、甚至GE。在社会基础设施领域,日系企业虽然仰仗“中国制造”,但是,原创技术归属一直属于日本。

西川孝志称,在该领域,中国企业在海外参与投标时,作为新的动向,如果与日本企业签订了授权合同,就能获得投标资格——这种情况也越来越多。

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