《创业邦》：您在创业过程当中就没遇到过什么困难？
薛向东：基本上没有，首先我比较谨慎，其次我非常注重现金流。
你永远要记住现金流是创业者的血液，现金流断了就什么也没有了，银行永远是嫌贫爱富的，有钱的时候追着给你钱，没钱的时候他也不再给你钱。我们一直保持轻资产运行，不少地方政府希望我们过去投资建设软件园，我说设个公司可以，但是不买地、不盖房子。尽量不把资金沉淀到固定资产上，保证企业有充足的现金流，就比较自如了。
我还有一个体会，做决策时一定要看自己的承受力怎么样，要想到最坏的结果是什么。很多人做投资决策时，只想到自己要投入多少钱，能挣回多少钱，但容易忘记万一这个投入回不来怎么办？如果能承受最坏的结果，那就没关系。在这方面，我是属于稳健型的。
《创业邦》：您最初创业时也是一个人，没有其他的创业伙伴？
薛向东：最初就是我自己把公司做起来的。我认为，创业初期股权集中对企业发展更有利，内耗比较少，能全力以赴做好产品研发和客户服务。如果说能像当年的惠普那样，几个创业伙伴目标非常一致，那固然很好，但万一协调不了就出现问题。在中关村我就看到过很多创业公司开始是几个人一起做，做到一定规模就都分开了，很容易发生矛盾、打架。我的总结是，如果不是非常必须的，创业之初最好有一个绝对核心的人，集权比分权好。
收购要有协同效应
《创业邦》：我们看到最近几年东华软件收购了一些公司，是怎么考虑的？
薛向东：当初上市的时候，我的动因之一就是要有股权支付手段来进行行业整合，之前看到硅谷的很多公司就是这么做起来的。我这几年的体会是，要想进行成功的收购，一定要考虑双方是否有协同效应：技术协同，市场协同，服务协同，这样双方都能很好地发展。如果收购目标能达到这三种协同那是最理想的，如果只有其中一、二个也可以考虑。
从相关管理部门来说，非常鼓励企业通过并购做大做强主业，资本市场就提供了这种可能，收购比自己培养起一家公司快多了。我们未来的发展包括内涵发展和外延发展，内涵是自主创新、自主研发，外延就是兼并收购。
《创业邦》：我们能看到很多失败的并购案例，您在收购过程中有没有遇到什么问题？
薛向东：在收购目标的选择上就要有所考虑。比如说我现在有一个团队，又买过来一个重叠的团队，这样就比较困难了，两个团队的位置很难处理。像软件行业的核心资产就是人，人如果走了，你光买回来一个公司没什么用，所以我们第一考虑的要素就是团队互补性，要么能提升我的产品、要么能扩大客户群，肯定不会收购重叠的。
《创业邦》：那您怎么留住这些因收购过来的人才呢？
薛向东：我们收购了企业之后，肯定不会换人来做，基本上除了财务之外不会再派人，希望原有的团队保持稳定，这样才有意义。像联银通的创始人之一翟曙春如今担任公司的副总经理，也是董事会成员。
