布瑞曼指出，“优秀的团队之所以也会失败是因为他们只把自己局限在企业内部，到万不得已才寻求外援。即便如此，他们的头脑总是被内部运作模式所支配，他们从来不重视外部因素，也不想改变一贯的思维倾向和做法。”
两位作者认为这就是企业需要一支聚焦外部的所谓‘X团队’的理由。布瑞曼认为，‘X团队’“可协调企业内外部活动，使之平衡并重。与传统团队不同的是，他们和外界的联系从不间断。虽然有时企业内外部活动的实际平衡点随具体工作要求而改变，但以外部因素为中心的理念使‘X团队’更能协调公司内外因素，挖掘商机。他们也更善于处理与企业管理层及其它团队的关系，并争取各方支持，使工作得以顺利进行。
凭借与外部环境的协调一致，‘X团队’几乎不可能犯其他团队经常犯的错误，诸如为不再存在或客户认为无关痛痒的问题找寻解决方案，又譬如与管理层不协调而导致其努力变为徒劳。”
传统的以企业内部为中心的团队可能会脱离客户，相反的， ‘X团队’就不断挖掘市场和客户所需。“‘传统’团队并非完全不接触市场，但他们通常都是万不得已才这么做。”
两位作者还说，‘X团队’的工作就是把企业内外的各有关方联系起来。布瑞曼指出，“这些团队以各种方式把同一组织内的不同团队连结起来。他们要深入市场，取得最新资讯，把这些资讯结合到团队工作； 同时也要积极争取管理层的支持，使团队工作受到重视并得到落实。”
如今企业组织结构趋向扁平化，这使‘X团队’应运而生。“组织结构扁平化是企业对创新带来之竞争所做出的反应，这种竞争要求企业提高感知外界环境变化的敏感度。当然这并不是说‘X团队’在等级分明的组织机构里无用武之地；这样的结构更迫切需要‘X团队’，只是他们的工作或会较为困难。
布瑞曼教授列举著名跨国公司如美国微软公司、西南航空公司、英国石油公司（British Petroleum）、宝洁公司(Proctor & Gamble)以及美国知名投资银行美林证券(Merrill Lynch)，指出这些公司成功运用‘X团队’，“建立企业内部各个团队的沟通联系，‘X团队’也就成了大型企业高层在机构内推广创新文化的有效工具。”
布瑞曼和安科纳的新书为期待打造富有创新精神的‘X团队’的企业提供了指导。书中概要介绍了3个要素, 即外部行为、有效执行和弹性阶段，这也是‘X团队’活动的主要指导原则（详见下表）。
‘X团队’将创新意念变为具体行动的三个阶段：
在考查阶段，‘X团队’考查市场，挖掘商机；在开发阶段他们制定可行计划；而在输出阶段，他们的任务包括激发团队成员的热情、引发市场兴趣以及获取管理层和客户的反馈。
作者在这本书中指出，尽管三个阶段按顺序排列，并且属于“各不相同的活动模式”，但在现实中，“这个过程并不总是那么条理分明。”虽然如此，作者说由考查、开发、输出三个阶段组成的路线图仍对‘X团队’“保持关注焦点、根据需要做出调整”有很大帮助。
支持‘X团队’工作所需的“X-因素”：
纵深的关系网 - 与各攸关方建立广泛联系；
可扩展的团队- 为某个具体项目吸收短期团队成员；
具变阵能力- 必要时容许其它团队成员参与以及实行轮流领导制。
布瑞曼指出，“值得高兴的是我们能够培训出积极有效地工作的‘X团队’成员。”他说他们已经培训了一批‘X团队’，其领袖和成员接受培训后又把经验传给其他人。
由于‘X团队’的工作牵涉到公司内外各攸关方，他们需要具备很强的协调能力。“组织结构扁平的公司会发现‘X 团队’特别适用，因为这些公司灵活、民主，‘X团队’能加强内部沟通，调动员工的创造性，迅速地对包括消费者需求在内的环境变化作出反应。”
“我们感到兴奋的是我们一共培训了100多支‘X团队’，而他们都对公司的发展起了很好的作用。我们认为，‘X团队’代表着一场潜在的企业变革。企业把人才动员起来，让他们发挥才智去领导、创新并带领企业走向成功。”
