IT是服务于企业管理需要的，不同的企业战略形成不同的IT战略。企业IT战略则是因需而动的，它会因企业战略的变化而变化。
金融危机的到来，使国内、国际经济环境发生了很大变化，给一些行业带来了强烈震动，这也促使企业决策层改变企业战略，以应对经济环境变化带来的影响和挑战。
企业战略做出调整后，企业IT战略是否应该随机而动？而CIO应该根据什么做出IT战略调整的建议？这一切是否有评估标准？为此，《CIO INSIGHT/信息方略》杂志记者邀请了中国重型汽车集团有限公司CIO邢红波、中信控股公司信息技术总监邵正强、浙江大学管理学院副院长吴晓波教授，共同讨论这个话题。
经济环境变动会导致企业战略转变，我们了解到有些公司今年的企业战略做了调整，你认为企业的IT战略是否也应该相应调整？在什么情况下应该考虑做IT战略上的改变？
邵正强：我认为面对目前的金融危机，企业调整发展战略是不可避免的事情，如何调整又涉及到企业自身所在行业、自身经营模式、内部管理机制等诸多因素。无论如何IT是为企业经营服务的，只要企业战略有所转变，IT的战略也需要相应调整，以便更好地为企业发展战略服务。
IT战略改变也不能一概而论，必须结合企业战略调整的需要而动！例如，企业经营模式的改变，从经营成本降低、市场反应速度等方面的需要，迫使企业从传统的经营方式逐渐转变成为网上经营模式，IT战略将会有一个极大的转变和调整。若企业为顺利度过当前的危机，仅仅从降低经营成本角度考虑，IT战略也要在业务自动化水平、市场精细化分析等方面增加系统的支持力度。因此，不同的企业有不同的战略调整需要，不同的战略调整也将形成不同的IT战略。
邢红波：企业战略调整，我觉得应该是根据企业自身的实际情况来定的。拿中国重汽来说，2009年得益于国家4万亿元经济刺激计划，中国重汽保持了产销两旺的大好局面，三、四月份产销一度占国内重卡30%以上的份额；而前些年一直高速增长的出口业务却出现大幅滑坡。在2008年下半年，公司企业战略曾根据国际形势做出适度收缩的判断，鉴于一季度产销情况，公司适度收缩的业务仅适用于国际业务，而根据国内拉动内需的投资带动政策，迅速制定国内业务维持并适当提高2008年制定的2009年产销目标。在投资方面，除在建项目外，以提升质量投资为主，扩能与增产项目投资全面停止。与此同时，IT战略也做出了相应调整。
吴晓波：我要指出的是，企业的IT战略应该随企业的总体战略而做相应的调整。尤其是在产品定位和客户需求变化的情况下，应对供应链和客户关系管理相关的IT体系做相应的调整。
若企业做出IT战略上的改变，重点或者着力点应该在什么地方？
邢红波：今年，我们的企业IT战略未发生大的变化，只是在投资额度上进行了一定程度的调整，更加注重项目可行性、经济性和实用性的分析。IT项目投资特别提出投入产出方面要做深入、细致、可量化的分析。配合集团提出的利用“危机”，将前期集团高速发展期中积累的问题详细梳理并加以解决，苦练内功，在产品研发上制定了“生产一代、储备一代、研发一代”的新思路，IT投资重点向研发机构软硬件投资倾斜，为满足完善研发需求，IT投资已投入近千万元。
邵正强：正如上面介绍，不同的企业有不同的战略调整需要。若企业在面对目前的金融危机中调整了自己的发展战略，同样在IT战略上，不同的业务发展战略也将需要一个不同的IT战略与之相适应。根据过去的经验看，我个人认为：IT是服务于企业业务的、服务于企业管理需要的，因此，其战略的转变必须结合企业自身战略转变的要求来制定或调整。例如，在企业发展战略中，需要把当前的传统经营模式转变到结合网络发展相适应的网上经营模式，以便更好地降低经营成本，提高市场竞争能力，这时候IT战略的调整就不言而喻地要加大网络建设能力和水平，建立更加快速的反应机制等方面的IT系统。所以，IT战略调整一定要结合企业自身发展战略调整的需要而进行转变。
吴晓波：我认为若是企业因为今年的经济环境做IT战略上的改变，重点应该放在供应链和客户关系方面，特别应该在强化生产系统的柔性化方面下功夫。
金融危机这种经济形势会给企业制定IT战略带来哪些难度？企业IT战略调整可能存在哪些风险？
邵正强：我个人认为，为有效地解决当前企业在金融危机中出现的问题，应对企业自身发展战略进行相应调整。在IT战略的调整中存在的难度，主要是以下三个方面的困难和风险：
首先，根据企业战略调整的需要，能否快速、有效地制定一套切实可行的IT战略的调整方案。刚才前面已说过，IT是服务于企业业务发展需要的、是服务于企业经营管理需要的，若IT战略没有及时有效地正确地调整，IT也就难以满足企业自身的需要，就无法达到建设IT系统的目的。
其次，既然当前是金融危机的时期，企业出现的问题多数是经营业绩下滑、利润下降、经营难以为继，企业才有调整战略的冲动或需求，这时候也是企业在IT建设投资上最困难的时候，所以IT战略调整在经费上的难度也是制约战略调整成败的关键因素。
另外，由于市场变化日新月异，从企业战略的转变到IT战略的调整，自身也需要一个相当的周期来完成，但实施这些战略更需要一个相当的时间，这就要求IT战略调整和IT项目的实施需要一个快速的反应机制，若不能有效地满足市场变化的需要，IT战略的调整也就会失去它的价值。因此IT调整的快速反应机制也是战略调整成败的重要因素。
邢红波：就中国重汽而言，从前3个季度情况看，年初企业出于对经济形势的判断，今年的IT战略基本上是维持系统稳定运营，减少不必要的开支（能缓投的原则上缓投）；必须投资的项目投入产出方面要做深入、细致、可量化的分析。作为“成本中心”的信息项目，进行可量化的投入产出分析历来都是个老大难问题，目前正在与相关部门探讨新的可量化方式。
我认为可能存在的风险是新的投资能否达到集团高层所期望的、“量化”的IT投入产出比。
吴晓波：其实，金融危机这种经济形势会使企业在制定IT战略时，具体如在供应链管理、客户关系管理和财务就要求IT战略调整和IT项目的实施需要一个快速的反应机制，若不能有效地满足市场变化的需要，IT战略的调整也就会失去它的价值。因此IT调整的快速反应机制也是战略调整成败的重要因素。
邢红波：就中国重汽而言，从前3个季度情况看，年初企业出于对经济形势的判断，今年的IT战略基本上是维持系统稳定运营，减少不必要的开支（能缓投的原则上缓投）；必须投资的项目投入产出方面要做深入、细致、可量化的分析。作为“成本中心”的信息项目，进行可量化的投入产出分析历来都是个老大难问题，目前正在与相关部门探讨新的可量化方式。
我认为可能存在的风险是新的投资能否达到集团高层所期望的、“量化”的IT投入产出比。
吴晓波：其实，金融危机这种经济形势会使企业在制定IT战略时，具体如在供应链管理、客户关系管理和财务结算等诸方面会比较困难。企业IT战略调整出现顾此失彼的风险较大。
贵公司做出IT战略调整的标准是什么？这是否与企业通常进行IT战略调整有所不同？
邵正强：当前做出IT战略调整是为了使企业能够顺利度过当前的金融危机而采取的调整战略，所以我个人认为调整标准中的关键指标是：能否快速、有效地制定一套切实可行的IT战略的调整方案，以更好、更快地满足业务发展需要、经营管理需要，特别是市场变化的需要。其实，这与企业通常进行IT战略调整，没有不同之处。
邢红波：由于中国重汽信息化建设的特殊性，我一直认为中国重汽的信息化工作是随着企业的需要来开展的，IT战略调整的标准，就是紧密跟随企业战略发展的需要，适应企业战略目标的调整。
之前最大的IT战略调整是企业信息化建设请“外人”来搞，但信息化效果不理想；后来转变为走“立足企业实际，满足管理需要，适应企业发展，自主研发，自我完善、自我发展”的企业信息化建设之路。
吴晓波：我认为这种背景下的调整往往以短期绩效考核指标为准，与通常进行的“前瞻性”目标导向会有很大不同。
我们知道企业信息化规划在时间上多是跨度年的，每年该如何根据周围新的环境、企业新的发展和技术上新的趋势等因素，对其做出调整和完善？
邵正强：企业信息化建设是一项长期的艰巨任务，其内容涉及到企业的业务发展规划、内部管理流程、客户服务和产品调整等各方面的需求。一般来说，企业制定的信息化规划方案往往是一个中长期的建设规划（一般3?5年左右），大多是通过多个阶段分步实施才能完成建设任务。所以在建设过程中，随着市场的变化、技术的发展、机制的调整等要求，一定会对原有的规划方案不断地调整和修订，以便更好地适应不断的发展变化。因此，对规划方案的修改和完善是一项长期的工作，绝不是一蹴而就的事情。
邢红波：通常信息化规划是与企业规划同步进行的，一般中长期规划5年制定一次，每年度根据上年执行情况进行总结和修订。比如企业目前的规划是“十一五”规划，信息化建设就是企业“十一五”规划中的一个子项。在我们的企业规划中，IT规划是一个独立的章节。
我们企业基本上是根据上年度信息化建设情况，对未完成在建信息化项目制定结转计划，并根据上年度规划执行情况、周围新的环境、企业新的发展和技术上新的趋势等因素，提报新一年度的信息化建设计划，并对计划进行严格、细致的评审，对评审通过的项目列入新一年度实施框架计划。项目具体实施时，项目单位还要按集团公司和上市公司有关制度，履行项目立项和审批手续后才能实施。
吴晓波：企业信息化规划主要根据“技术推动”和“市场拉动”两股力量的变化而进行调整和完善，主要反映在流程的改变上。
企业该如何评估年初制定的IT战略是否恰当？主要标准有哪些？
邵正强：企业IT战略是否恰当、战略合适不合适、战略好不好，衡量的标准，我个人认为要看IT战略实施以后，其应用系统是否真正满足了业务发展的需要，是否满足了经营管理的需要，是否进一步推动了企业自身核心竞争能力的提高。
邢红波：我觉得要从中国重汽的IT组织机构讲起，它的IT组织机构与其他同类型的企业不太一样，集团层面的信息管理部门仅承担集团层面：如集团城域网、集团财务、销售和售后服务及管理部的日常IT系统管理的应用的维护，以及信息规划、信息投资管理。各分公司均设立有自己的信息部门，负责自己公司内部信息建设和日常管理工作。这样做的好处是大家分工明确，各司其责。之所以这样做，也是因为中国重汽的“立足企业实际，满足管理需要，适应企业发展，自主研发，自我完善、自我发展”的企业信息建设方针确定了的。各单位的信息部门，对各单位的情况最为熟悉。各种信息化管理组织架构和管理模式，是贯彻这一方针的有力的组织保障之一。
作为制造业（汽车行业）IT业务，是企业实现提高管理水平、提升管理效率的手段，始终不可能成为企业主营业务，认识到这一点，就不难给IT业务定位。2009年3个季度已经过去了，我们制定的紧密跟随企业战略发展的需要、适应企业战略目标的调整的战略也是我们一贯的方针。在金融危机的背景下，适应企业需要，适时调整具体信息化建设项目，对保持并提升企业竞争力还是起到了很大的作用的。
吴晓波：我建议企业评估IT战略首先要做战略目标与流程的一致性校验；其次是考察IT战略实施的前提是否已发生了变化。
