一个餐馆服务员面对顾客不满或投诉时，她是应该马上解决，还是以没有权限为借口推卸责任？这时候，她可以按照规章以没有权限为借口不予解决，但也可以按照“需求决定命运”的最高原则，立即给予解决，即便破坏了规章也在所不惜……总之，是否立即承担起这份责任？全在她内心一瞬间的主观决定。

　　因此看来，在所谓“权责对等”原则之外，还有着一大片的权责并不清晰的灰色地带。

　　事实上，我们永远无法像切西瓜一样，将全部责任清晰地划分并落实到每一个人身上。即便我们按照“自扫门前雪”的责任清晰原则，在责任与责任之间的衔接处，依旧存在着一大片的三不管的灰色地带。就如同一个企业的各部门之间——譬如销售部和质量部之间——相互推诿扯皮一样：向左一点责任落在了销售部，向右一点，销售部可以以质量瑕疵的名义，将销售不力责任推给质量部。因此，在并不清晰的权责灰色地带，究竟推卸责任，还是主动承担责任，就成为了企业是否具有并承担责任的关键。

　　责任在规章制度之外

　　我们去一家餐馆吃饭，常态化的消费其实是与服务员打交道。即使是因菜肴质量引起的消费投诉，消费者面对的依旧是服务员而不是后台厨师。因此，像老福特一样只管内部开足马力生产，不管外部消费者需求的时代，已经一去不复返了。

　　事实上，广义的产品是无形服务而非有形工业品。所谓产品时代走向服务时代，并非仅仅是从有形产品走向无形产品这么简单，它的本质其实是从组织内部走向外部的一个过程。

　　因此，真正意义上的责任，并非组织内部上级布置的任务，而是来自组织外部消费者的不满！我们不妨这样来理解：有两种责任，一种是完成内部上级任务的被动责任，另外一种是解决外部消费者不满或问题的主动责任。

　　从这个角度来说，强行划分员工职责的内部规章并非越细越好，相反，宽松的制度或规章，才会给员工(尤其是一线员工)留下自主决策的空间！

　　我个人曾经见过最夸张的内部规章，就是厚如一本书的员工服务手册。表面上看似乎面面俱到，但能够牢记其中条款的员工其实寥寥无几。我们几乎无法想象这样一种情景：一个员工面对消费者的不满或责难时，他需要翻一翻那本厚厚规章是如何规定的？！尤其是它近乎苛刻的规定：遇到规章之外的意外必须请示上级，几乎连一点员工自主决策的空间都不留。因此，我们在重新定义责任的同时，还需要重新定义权力是什么：权力等同于命令，但命令并非来自上级，而是来自消费者的问题！通俗点说，问题本身就是命令！

　　因此，组织的新责任时代，决策权的下移是一种必须，而不是上级施舍！事实上，越是直接与消费者打交道的一线员工，越是需要这种当机立断的决策权。在这里，“决策权的下移”与传统意义上的授权，是两回事！一般来说，授权只是组织内部一种自上而下的行为，可“决策权的下移”却是组织内、外部之间的一种信息交换。通俗点说，外部消费者遇到了一个问题，内部员工需要给予一个解决方案。

　　在这方面走得最远的企业，当属当下被人津津乐道的“海底捞”：即便只是一个“海底捞”最底层的服务员，也具有经理一样的免单权力！这是令许多企业匪夷所思的事情。

　　有人曾经质疑“海底捞”的管理高层：给一个底层服务员免单权力，不怕她随意免单吗？这位高层的反问也很有意思：如果给你免单的权力，你会随意免单吗？事实上，由于传统工业组织基于统治下属的管理惯性，几乎天然地不信任下属(一个最明显的例证，就是工业组织总是假设劳动者天然的偷懒)。而真实情况恰好相反：与消费者直接打交道的一线员工，只要给他们一点点权力，就会释放出令人惊叹的智慧光芒。当然，本质上这并非信任与不信任的问题，而是追问真实的责任来源：解决外部消费者的问题，既是责任也是权力！我们再也找不出比这个最高原则更本质的东西了。

　　向外负责得靠一线员工

　　一些人也许没有意识到：

　　目标其实只是组织内部的一种假设，相反，外部消费者需求总是表现为问题而非目标。这也是我主张“问解”管理(问题的解决之道)取代目标管理的原因。当然，这并非否定德鲁克发明的目标管理，只不过指出了隐藏的事实真相：目标与问题，作为组织管理的一体两面，德鲁克只关注了管理的一面而忽视了管理的另一面。事实上，消费者遭遇的问题也遵循2/8原则：20%的问题在可预知的计划之内，80%的问题是不可预知的突发事件——由于大部分问题都在不可预料的计划之外，这时候，就是考验员工使用智慧解决问题的时刻。

　　在我个人看来，一个金融理财策划师，更懂得什么叫对外负责，而不是对内向上级负责，并且十分清楚执行能力与创造潜能(其实是智慧)之间的区别：他每天面对的顾客都是不一样的，不仅身份、背景不同，甚至连性格差异也很大，“需求”自然也是千差万别……他几乎没有可能使用同一理财产品，来应对需求千差万别的消费者。

　　这时候，一个金融理财策划师的任务，就不再是单纯推销一种理财产品，而是需要在各种理财产品中，甄别或挑选出最适合这个顾客的一款产品。而甄别或挑选的过程，本身就是一种生产智慧的过程。因此，对一个金融理财策划师而言，不仅仅是对于各种理财产品的熟稔于心，还需要一种思维层面上的理财智慧！当然，一个金融理财策划师仅仅是在各种理财产品中挑选出一款最适合顾客的产品，还算不上一个真正意义上的创新工作者。如果他能够综合并归纳出它们的共同需求，由此开发出一款适合这个特定消费群体的特定产品，才意味着他成为了一个地地道道的创新工作者。

　　因此，对外部消费者负责，大体上等同于我们常常说起的“创造需求”。

　　我们也可以这样来理解：创造需求也分两种，一种是通过研发新产品从而创造新需求；另外一种与研发无关，仅仅通过个人智慧就可以创造出需求——前者是工业社会惯用的创新方法，后者才是普通员工的创新法则——事实上，具有划时代意义的革命性的伟大产品，凤毛麟角；相反，常态化的创新，其实是普通员工的日常智慧一点一滴积累起来的形象或信誉(就如同餐饮企业“海底捞”一样)。那么，一个普通员工，尤其是直接与消费者打交道的一线员工，如何在几乎无需改变现有产品或服务的情况下，仅仅利用个体智慧创造出新需求？

　　如同一个小故事所讲，老太太只有在儿媳妇怀上孩子这个特定时间以及特定背景下，才会购买酸李子这种产品以及猕猴桃这个非主业产品。消费者每一个消费行为，其实都是特定需求的结果。许多人一直搞不明白：为什么组织管理必须由“正金字塔”转变为“倒金字塔”？原因就是：直接与消费者打交道的，并非高高在上的管理者，而是金字塔底层的一线员工。

　　作为结论，第一，责任本身也有新旧之分：对上负责只是工业社会过时的旧责任；相反，对外部消费者负责才是需求时代的新责任。第二，向上担责与向外担责，使用方法或工具恰好相反：向外担责既不靠态度也不靠执行能力，而是靠个人随机应变的智慧。第三，常态的创新其实是一线员工以个人智慧逐渐积累起来的形象或信誉，而并非凤毛麟角的伟大科技创新！