包容式增长与企业公民
《21 世纪商业评论》
“做企业公民”正在成为中国商业世界的一种“常识”。但这并不意味着中国的企业对“企业公民”有了深度共识。至今为止，不少企业仍然是在“责任”的意义上理解“企业公民”。企业的责任（不仅仅是对社会的责任）不是利他主义式的单向责任，而是与各利益相关方的共存互利的互动责任。“企业公民”与其说是一种商业伦理观，不如说是一种商业战略和商业世界观。
企业的边界日益模糊，企业更加依赖边界外的资源，而且信息技术让企业经营活动越来越趋于透明。这些变化正在改写企业与利益相关方之间的权力关系和权力态势。企业管理的外延和内涵发生了实质性改变，企业被迫置身于复杂的社会生态关系中，简单的商业交易涵盖不了企业经营和管理的全部内容，单向度的经济增长不得不转向多向度的企业成长。一句话，单一性、排他性增长（Exclusive Growth）不得不让位于多向度、包容式增长(Inclusive Growth)，企业不得不转向“包容式经营和管理”。
企业公民理念从诞生之初，就是与排他性对立的。它首先是以“系统思考”的心智模式看待企业的成长—企业不只是股东的企业，股东有追求价值最大化的自然需求，但股东只是利益相关方之一，在股东之外，还有其他隐性的“出资人”，即包括自然环境、社会环境、客户、员工和合作伙伴（甚至包括竞争对手）在内的利益相关方。企业只有在平衡各方利益，达到利益生态平衡的前提下，才可能持续经营下去。“平衡、可持续”是高于其他一切经营目标的基本前提。
心智模式是一种我们很难自我觉察到但时刻影响着我们的思维、判断和行为的“心灵地图”。一张时间和空间都错位的“心灵地图”会使我们陷入巨大的困惑甚至困境中。可以说，“企业公民”是以包容式增长为主题的新商业世界和商业文明的“心灵地图”。(吴伯凡)
新旧商业模式如何兼容
《商界评论》
创新的商业模式往往为新生企业所创造并应用，它帮助新生企业绕开了行业既定的游戏规则，不断蚕食成熟企业的市场份额。但是对于成熟企业，创新商业模式的应用就有些尴尬:引入新的商业模式，不可避免地会与既有的商业模式体系产生冲突，而且要付出高昂的跨模式成本。如何最大程度消除冲突，将双重商业模式驯服，为我所用?
分离策略。当新旧商业模式的市场与战略相似程度比较低，而且两者的组织架构等多方面存在较大冲突时，那么将两项业务分开，即分离策略是优先选择的战略。
一体化策略。当业务模式之间没有冲突，两种业务模式战略存在相似性与协同效应，那么二者就没有必要独立开来，可以使两者进行双赢的整合。通过企业现有的组织架构容纳新的商业模式，即一体化策略是优先选择的战略。
阶段性分离策略。如果两种商业模式之间的冲突程度低，但目标市场领域却有所不同(相似程度低)，此时企业会面临一个有趣的挑战：一方面可以不费很大力气就可以把新模式与现有的模式结合；但另一方面，整合很可能没有好处，由于旧模式对企业资源的惯性挤占，最终会限制新模式的发展。这种情况下，可以先在企业内部建立新的业务单位，充分利用企业的既有资源和经验优势，然后再让其独立，这就是阶段性分离策略。
阶段性一体化策略。如果两种商业模式的组织架构冲突比较严重，但是新旧两种商业模式却有共同的目标市场(相似程度高)，此时企业也会面临权衡取舍：一方面把两种策略整合并挖掘其协同作用，企业就会获益；另一方面，因为冲突的存在，强行整合可能导致严重的内部冲突。这种情况下，最好把两种商业模式分开一段时间，然后慢慢融合，以便缩小因初期的碰撞和冲突带来的干扰，这就是阶段性一体化策略。
（康斯坦丁诺斯·C. 马凯斯）
