国际化谋变：名利双收
郭广昌说：“我们正在打造全球性的双向投资平台。”
复星未来将着力于构建一个具有健康商业生态的商业新时代,这个新时代的前提就是中国进入以内需增长为动力的时期，全球商业都会分享中国未来黄金十年的“红利”。
他们自然不会放弃这个机会。2009年6月，复星和地中海俱乐部（Club Med）的合作就是这样一种尝试。
梁信军对这个项目的成功赋予了不同寻常的意义，复星走了一条“迄今为止跟其他公司都不一样的路线”，10%的参股比例不会引起Club Med的内部动荡，真正的变化发生在中国，通过复星跟Club Med的联手拓展，其中国利益、中国市场份额会得到快速增长，“我获利他也获利，这就是一个很好的模式”。
事实的确如此。地中海俱乐部在中国的首站——亚布力滑雪场开业不到一星期，客户订单已经排在两个月之后。借助外力，复星不但有真金白银进账，也提高了其品牌的海外影响力。
尽管复星名噪中国，但在欧美市场还是鲜为人知。复星初次和地中海俱乐部接洽之时，对方并不知道“Fosun”这个公司。双方合作之后，全球媒体为之瞩目。“每个国家报纸基本上都登了。公告之后第二天，我们收集了大概全球100多家媒体的报道，尤其是一些重要的全球性的财经媒体。”负责筹划地中海项目的复星集团商业事业部总经理钱建农如是说。
这未尝不是一着妙棋。复星尽管规模庞大，但名气尚欠火候。如果你在复星旗下的豫园商城就餐，尽管距复星上海总部近在咫尺，但服务员开据发票之时并不知道“复星”二字怎么写，这也许印证了坊间流传的故事。早年，万科的董事长王石和郭广昌曾经私聊，王石说自己曾用9年时间修正错误，专心致志做大了万科的品牌，但复星也做了多年，旗下多家公司却没有一个一级品牌。此次谈话，对郭广昌影响很大。
人和“密码”：量体裁衣
目标越宏伟，外扩越迅速，就越考验团队的管理能力。在复星，这种管理不仅是机制，更是一门具体的操作艺术。把决策权下放给最专业的人士，为每个“为我所用”的专业人士加足“马力”，是他们的一贯手法。
钱建农加入复星不满一年，就体会到了这种信任的尺度。作为被引进的高级海归人才，地中海项目是他这一年来主要忙活的事。“谈判过程中，公司赋予我的权限和灵活性还是蛮大。因为谈判我在现场，马上要决策，这条件行还是不行，不可能随时打电话去请示，反正我觉得董事会给予你的信任度是基本上能够让你做成这种事情。”
这种富有弹性的运营机制在用人方面更是不拘一格。为了匹配复星的国际化大业，复星先后引进了约翰·斯诺(John Snow，美国前财长）、仲雷（国际发展部负责人）、钱建农等名流精英，促成了与凯雷基金、地中海项目的重要合作。如何使这种匹配持续下去，就成了新上任的人力资源部总经理康岚的新课题。康岚在麦肯锡做过咨询，也担任过国际猎头，她感到和外企按图索骥式的招聘不同，在复星一切都要创新。“有时候我就觉得这个人不错，先把他招进来，然后再想该给他设定一个什么合适的职位。”
这种灵活在复星创富投资管理公司总裁唐斌看来却有些吃不消。“内部也存在竞争，蛮激烈的，今年好几个项目冲突。”复星旗下除了复星创富外，还有复星创业、复星化工等几个投资公司。但当问到这个架构是否需要进一步理顺，唐斌却坦然，“这就是郭总讲的相马不如赛马，压力总会有，但说明大家都在认真干活，都有狼性，有冲劲。这对复星来讲是个好事情。”
唐斌不怕竞争，在复星工作7年，老资历的他对“人和”有自己的要求：扩大合伙人体系队伍，建立二级合伙人制。“高盛有200个合伙人，复星目前只有7个。”
现在复星集团的管理层作为股东，建立了一级合伙人体系，但各子公司的激励体系如何理顺？唐斌建议，一级合伙人授权下一级子公司，按比例稀释股份，即二级合伙人制。投资型企业没有固定资产，靠的就是人和。如果不建立紧密的合伙人体系，风险难以控制，企业也很难发展。“各子公司要把团队的利益和风险捆绑在一起，必须建立多层次的合伙人体系。我们已经在尝试推动这件事。”
这一点与管理层不谋而合。如何留住关键的人才，“是要让他们成为复星的主人”。梁坦承复星会在激励机制上设立期权，康岚当前的头等大事正是如此。2010年底，在复星上层的推进下，历时一年反复推敲的期权计划即将出台，这将是复星人才发展的重要保障。
近20年的稳定发展，复星一直在摸索中不断修正自己的条条框框。复星创业初期就形成了稳定的5人决策核心，与大多数家族化民营企业不同，这里没有血缘亲疏的局限和弊端，却把家族化特有的紧密、信任、宽容嫁接到拥有严格管理制度的企业中，这或许才是复星走向基业长青的秘方。
