领袖日记

　　以垂直整合赢得成功 

　　越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走 

　　■ 文 / 王传福 

　　比亚迪是一个以技术为核心创造力的企业。比亚迪秉承“技术为王、创新为本”的发展理念，坚持自主创新，在产品、管理、体制等方面，走出了一套有比亚迪特色的创新路线。

　　垂直整合打造高盈利

　　我们奉行垂直整合战略，自己设计自己造，早期有很大困难和争议，都走过来了。我们的汽车业务，包括涂装线、总装线、焊接线，所有的汽车模具，甚至所有的汽车开发人员也是比亚迪自己“造”、自己培养的。

　　我们每年从高校招聘4000名左右大学生、3000名左右专科生。我们一年可以开发4款漂亮的新车型，很快就可以达到每年100万台的产能。

　　即使在传统汽车产业，我们也会获得业界想不到的毛利水平。像F3这样的车，和国际同类品牌相比，价格是它的一半，我们还有25%的毛利。我们现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，我们的毛利会更稳定。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。

　　辐射新兴战略行业

　　我们现在的电池业务包括几方面：一方面在手机部件；一方面在电动汽车；另一方面在新能源(风能、太阳能)的功率补偿，未来在“削峰填谷”(储能电站)。

　　我们三年前就研究风能和太阳能。在新能源、太阳能领域，我们的产业链很长，从矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片、模组、安装、太阳能电站，到太阳能电站里的电池补偿。在这个产业链中，核心亮点是我们用“比亚迪法”提炼“6个9”(纯度 99.9999%)的多晶硅，是非常便宜的方法。加上我们整个产业链的“垂直整合”，和我们的电池功率补偿—没有电池补偿，建太阳能电站毫无意义，这一点绝大多数人都还没有能看到，比亚迪看到了，而且做到了，而且有实验基地和实验数据。我们的优势就在这里。

　　电脑我们同样走“垂直整合”的战略。电脑核心的是四大件：CPU，除了英特尔没人能碰；LCD；所有的零部件；电池。一般电脑厂只有四大件中一个或两个。比亚迪在零部件和电池都有优势。未来手提电脑一定会取代台式机，一定要薄、要轻，最核心在于电池，这正是我们的强项。我们要进去的话，一定可以做领导者。当然，我们现在还在打基础，零部件的客户主要是神舟等国内客户，我们希望先学习，再陆续进入联想等大品牌。

　　持续改进制造水平

　　我们相信，中国人不止做服装、做鞋帽、做家电可以做到全球第一。

　　“手工+夹具”生产模式，最大限度地将技术与中国的人力优势结合，形成了比亚迪特有的半自动、半人工的生产流程。我们有个“301”的提法，就是以300%的工程师人数换取1%的领先，实际上不可能仅仅领先1%。比如三洋有200个研究人员，我们有1000个，而且都是“211工程”大学毕业的。研发上，比亚迪现在有1.2万名工程师，在数量上远远领先于竞争者。技术上我们也能领先，有的行业如电池已经比竞争对手领先了30%～40%。

　　因此，比亚迪的做法，集中了普通操作工和工程师的资源优势，只要把这个资源发挥出来，不可能做不到全球第一，这是一个简单的逻辑。

　　比亚迪是一个持续改进的企业，一开始可能差一点，但我每天改、持续改，看到这里有个缝大一点，马上就把模具修一修；每天进步一小点，三年进步是多少？我们今天给诺基亚供货的手机模具，绝对是全世界一流的，可以超过日本。汽车领域只要给我们时间，品质一定可以达到甚至超过日本，成本却可以一直保持。而且，国内庞大的市场加速了我们的成长。 

　　王传福的经营韬略 

　　深刻把握了科技发展潮流 

　　■ 特约评论员 / 郑祥琥 

　　巴菲特的老搭档曾这样评价王传福：“他简直就是爱迪生和韦尔奇的混合体，他可以像爱迪生那样解决技术问题，同时又可以像韦尔奇那样解决企业管理上的问题。”这段话显然把握住了王传福的特质。王传福的成功一方面源自他对技术的深刻理解，由此形成的对科技发展潮流的深刻把握，另一方面也源自王传福在企业管理，尤其是企业发展模式上的创新。

　　准确预测科技趋势

　　科技企业最重要的是什么？有人说是研发，有人说是人才，也有人说是管理，甚至是用户体验。但笔者认为科技企业最重要的是企业决策者对科技发展趋势的宏观把握。近百年的企业史证明，科技企业很容易被科学发展所淘汰。无论手机取代固定电话，数码相机取代传统胶卷相机，MP3取代随声听，还是液晶平板电视取代传统显像管电视，我们都看到产业热点在不断变化，以及与此相联系的一批企业的兴衰成败。

　　那些对未来科技发展趋势预料不足的企业，无论当初多么强盛，都有可能被迅速淘汰。例如由于比尔·盖茨对互联网兴起估计不足，微软当初差一点被网景公司击垮。再如柯达公司由于对胶卷相机被数码相机取代趋势的认识不足，结果目前正陷于严重的亏损。可以说，大多数科技企业，其衰败都是从战略失误开始的，而其成功也必然是由于抓住了科技发展潮流。

　　而王传福就是一个很善于抓住科技发展潮流的战略决策者，他总是在产业发展的关键时刻做出因势利导的战略决策。如果回顾比亚迪的早期创业史，很明显从一开始就是王传福对科技发展的预测，让比亚迪走上了康庄大道。

　　1993年王传福在一份国际电池行业动态中看到日本宣布放弃镍铬电池的生产，他立即意识到这是千载难逢的机会。与此同时，坚定王传福下海决心的，是他观察到的一个现象。当时“大哥大”开始流行起来。价格大约2万至3万元一部，而一块“大哥大”电池要几百元甚至上千元。王传福分析认为，手提电话必将普及，这必然需要大量的充电电池。结果十多年后，手机已经在中国广泛普及，近乎人手一部。正是这巨大的手机电池需求，让比亚迪在充电电池领域快速崛起。

　　另一个让人津津乐道的例子是，2003年1月，比亚迪收购西安秦川汽车。当时这个决策在业内引起质疑。而王传福有自己的深刻预判，他认为电动车时代就要到来，比亚迪必须提前布局电动车。正是这种对汽车发展趋势的深刻观察，让王传福走到了世界前列。也正基于此，巴菲特的搭档芒格才会高度评价他，认为他有点像爱迪生。

　　有意思的是，由于王传福对电动车发展的前瞻性，自2008年9月巴菲特入股比亚迪以来，比亚迪在资本市场广受追捧。王传福甚至凭借“新能源汽车”这一概念，挟资本市场之力，一举登上中国首富宝座。这大概是王传福本人所始料不及的。实际上这就是对科技发展趋势深刻把握之后，所自然形成的巨大号召力。要知道当初雅虎、亚马逊等网站在纳斯达克上市的时候都是处于亏损状态。换句话说，投资者看中的是他们对科技潮流的把握，以及由此衍生的市场控制力和未来的盈利能力。

　　王传福以电动车名闻全球，但是他并没有把宝全部押在电动车上。关于他对技术发展潮流洞察力的最新案例是比亚迪即将推出平板电脑。2010年以来，苹果公司的平板电脑iPad被热捧，上市仅两个月其销量就突破200万台。平板电脑的市场化之路似乎已经平坦了。随后王传福也决定追赶这股潮流，决定在2011年一季度推出比亚迪的平板电脑。早在2007年比亚迪就开始进行IT业布局，一方面从事个人电脑代工，另一方面收购宁波中纬，在微电子技术上做了很多积累。比亚迪在这个时机推出平板电脑生产，一方面避免了台式机利润微薄的红海，另一方面迅速进入苹果公司刚刚开创的蓝海。如果不出意料，比亚迪推出的平板电脑将会大获成功。

　　以上这些例证，有的属于创新，有的属于跟风。这些战略决策对比亚迪的发展都异常重要，生动地体现出一个科技企业在科技变革的关头如何把准方向。正是这种对科技大势的把握，让王传福成为中国新一代企业家中的领军人物！

　　垂直整合与模式复制

　　在科技企业发展中，光有创新，而没有良好的企业管理是行不通的。对比亚迪尤其如此。比亚迪一开始是做二次充电电池，在王传福的带领下，比亚迪在电池业迅速崛起，这成了比亚迪的一项宝贵的经验。比亚迪后来在IT业和汽车业都在大量复制电池业的成功经验，这在比亚迪被称为“制造业基因”。

　　例如比亚迪虽然是靠“新能源汽车”的概念在资本市场被追捧，但目前比亚迪最让人服气的地方是它能够在汽车市场异军突起。在刚刚过去的2009年，比亚迪汽车销量达45万台，增长170%。其中，F3销售29万台。F0、G3等车型也都进入“月销万辆俱乐部”。这些数据说明，比亚迪已经是国产汽车的佼佼者。

　　那么中国进入造车领域的企业很多，为什么比亚迪能够成功？为何王传福一个汽车外行，却能在短短几年内，让比亚迪成为中国自主品牌汽车的新锐？比亚迪靠的是成本优势与性价比！而其前提就是王传福过人的管理才华。

　　早期比亚迪根本买不起日本的电池生产线。为了节约成本，王传福琢磨出一种工艺创新。他采用了一种与机器人作业完全相反的生产方式，把电池生产工序分解为一个一个可以人工操作的步骤，然后再用一种特制的夹具，消除人工作业造成的误差。这样既解决了电池生产线成本高昂的问题，又利用了中国人力资源成本低廉的优势，比亚迪生产的电池总体成本比日本对手低了40%。这对市场竞争而言无疑是巨大的优势。

　　进入汽车制造业后，这种“机器+人”的生产模式被广泛复制，比亚迪汽车的各工序大部分由人工完成。其实一开始王传福打起造车的主意，就是因为到日本参观汽车模具厂，他发现模具生产完全依靠人工，同时模具在汽车成本中大约占1/3。当时他就想，如果由中国工人来做，其成本将会大大降低。后来比亚迪收购了北京的一家模具厂，自己来制造模具，结果发现，一吨模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元。

　　比亚迪成功的另一个重要原因，是实施“垂直整合”战略。王传福认为自上而下的垂直整合能力是制造业的命门。在汽车制造中，比亚迪把从模具加工到内饰，乃至漆料的生产都全部整合在一起，比亚迪汽车至少70%的零部件由公司内部的事业部生产。这无疑大大压缩了中间环节，减少了中间成本。

　　当然“垂直整合”需要高效的流程管理与体系整合，这对管理者提出了极高的要求。世界上很多企业做垂直整合最终流于失败，因为在一个子领域的亏损，可能会连累其他领域。例如当年韦尔奇在通用最初的改革就是实施“精兵简政”，把一些常年亏损的部门砍掉。而比亚迪虽然有二十多个事业部，但并没有出现这种“大企业病”，这足见王传福的管理与统筹能力。这也是比亚迪成功的重要原因之一。