6月1日的一则消息迅速引发业界的关注。中移动于5月31日在集团公司总部召开干部大会，王建宙任中移动通信集团公司党组书记、董事长；李跃任中移动通信集团公司总经理。各大媒体纷纷用“换帅”这样的词语来描述这一事件，业内人士则多数表示这一切在意料之中，无论是移动内部员工还是业内专家都对记者表示这是企业发展的正常规律。
人们也许还难以忘记王建宙在各种论坛上富有激情的演说。不可否认，王建宙在任的这6年里，中移动缔造了神话般的业绩，成为移动用户规模全球第一的运营商。
然而，在创造神话的过程中，中移动也遭遇了一些波折，手机涉黄、强行关闭SP通道、3G终端合作的缓慢等都给中移动带来了负面的影响，而在其业务扩张的过程中又与其他行业摩擦频发。
面对这种复杂的形势，中移动的新领导集团能否开创出崭新的局面？
李跃的一跃
在电信行业里，李跃绝对称得上是一名资深专家。他毕业于天津大学，拥有工商管理硕士学位及香港理工大学工商管理博士学位；曾任天津市邮电管理局副局长，天津移动通信公司总经理；迄今已拥有超过34年电信行业经验。
而他更为人熟知的是在中移动的两大贡献：首先，在他的带领下，中移动历经十年打造了一张在全球规模最大、质量最高的移动通信网络。其次，他的专著《集中管理：电信企业管理创新之路》堪称中移动管理创新经验的系统总结。事实上，李跃改变了中移动的网络管理体系，在其主导下，中移动从 2000年开始了集中化的业务网络和集中化的支撑网络建设：从过去更多以省公司决策执行的分散化经营，发展到目前集团和省公司两级进行重点资源配置集中的管理。
今年以来，长期分管后端网络建设的李跃跃居前台，分管法律事务部、市场经营部、数据部以及卓望公司，进一步熟悉了整个公司的运营，为其全面管理打下基础。根据媒体的印象，李跃在业内外口碑甚好，热情坦诚，举止具有现代企业管理者风范，因此在中移动内部省级老总的“公推”中名列前茅。
如果要解读李跃的主导风格，可以从其“集中管理”思想切入。他提出，高效率、低成本运营成为当前中移动的迫切任务，而“集中管理”通过实现运营设施集中化、运营程序标准化和运营支持信息化，可使中移动应对诸多挑战。
李跃的“集中管理论”来源于对现实环境和电信企业自身规律的理解。
对于外部环境，他认为当今时代的电信市场已在5个方面发生了革命性的变化，而这些变化正成为中移动的变革背景和最大挑战。首先，电信企业间的竞争加剧，电信市场成为买方市场；第二，技术进步一方面使新业务层出不穷，一方面又直接引发电信业市场结构和管制政策发生变革，降低了市场进入壁垒；第三，电信业的政府管制政策发生了重大变革，积极引进民间资本，鼓励企业充分竞争，打破了垄断格局；第四，电信业进入低价格时代；第五，新市场不断得到开辟，日益与国际市场接轨。
对于内部环境，李跃认为，在传统上，电信企业一直按照具体职能组织生产，缺乏贯穿电信企业的标准化业务流程体系，使得流程、业务和系统难以扩展，成本居高不下、新产品推出缓慢。而传统的单一固网生产管理模式根深蒂固，业务网络庞杂、区域性网络分离、运营管理得不到端到端的自动化支持。这种传统组织模式导致了电信企业无法实现规模经济效益。
为了适应新的环境，李跃主张高效率、低成本的集中管理，并在其论述中反复出现这样的字眼：低成本、大规模、大生产、流水线，规模经济，俨然是一场内部范围内的“工业革命”。
如果说这种集中管理的“革命”在过去为中移动取得了瞩目的成就，那么面对今天的复杂局面，以李跃为核心的新领导集团能否实现中移动的一次跃迁？事实上，眼下还有三大挑战横在李跃和中移动面前。
李跃面临的挑战
发展TD是中移动的首要挑战，这一点目前已经成为业内共识，而且恐怕是中移动最大的压力来源。“TD是重中之重，虽然没有具体的考量目标，但在 3G用户上，至少要三分天下有其一。同时还要推进TD国际化，向LTE进化，但这不是中移动自己能够完成的，需要有关部门协同推进。”一位不愿透露姓名的中移动内部人士对记者表示。
应该说，中移动为TD的主流化作出了很大努力。在巴塞罗那的世界移动通信大会上，王建宙大力呼吁4G时代的标准融合，力图摆脱TD标准的孤立局面。在中移动不懈的努力下，全球电信组织终于将在今年10月确立4G标准，中移动倡导的TD-LTE有望成为最终的4G标准。
但是相比其他的3G制式产业链，起步较晚的TD产业还说不上一帆风顺。在终端方面，中移动先后推出了TD上网本、上网卡、定制手机、电子书等令人眼花缭乱的产品，但目前的市场反响并不如预期那般热烈。同时，中移动与苹果的合作也没有实质进展。
扶植TD产业，给了中移动打造和掌控全新产业链的机会。但即使没有TD产业的建设重任，按照自己对内外部环境的理解，中移动仍然会向3G全产业链扩张，在终端、操作系统、新媒体、商店平台、电子商务、电子支付、社区、游戏等领域全面开花。然而，近期无论是在与腾讯竞争的飞信领域，还是在手机支付及三网融合领域，中移动都遭遇了一些问题，从而引发眼下的第二个挑战：“跨界之困”。
“中移动不要成为管道提供者。”这正是王建宙最忧心的事情。2005年王建宙上任之时，移动语音市场逐渐呈现饱和态势，而数据增值业务则发展迅速。王建宙不失时机提出从“移动通信专家”向“移动信息专家”转型的路线，并且实现年均20%的高速增长。
但在一些业内人士看来，至少在3G业务层面上，中移动涉及的业务过于杂乱，不得要领。结果是陷入与对手同质化竞争的红海，分散了资源，失去了 3G业务的靶心。
不久前有消息称，中移动暂停2009年主推的手机支付业务方式RF-SIM，而银联主导的13.56MHz的NFC手机支付方式则胜出。与银联竞争的失败，可能会导致中移动无法成为主导手机支付的企业，与浦发银行的合作前景和空间也会相对暗淡，并给中移动的勃勃野心泼上了冷水。
“中移动需要清醒的认识到在‘跨界’业务发展中，与其他行业的关键企业平等合作才能取得成功。”中研博峰咨询总监薛新告诉记者，“从中电信的 IPTV到中移动的RF-SIM手机支付业务，这些案例都告诉我们，‘跨界’发展业务，资本并不能决定产业的主动权，所以只有与‘跨界’行业的关键企业合作才可能真正有效推进业务的发展。当前阶段，中移动在手机支付业务和三网融合业务的关键企业已经明确，就是中国银联和广电集团，如何与这些关键企业在利益分配上达成一致，是当前中移动‘跨界’业务发展中最需要解决的问题。”
