同样的整合问题也处在了新希望身上，新希望通过“并购—联动—全国—前三甲的思路迅速切入乳业蛋糕，但由于人员、体制、对市场的判断等问题，新希望用了7年时间才逐渐完成了乳业品牌的整合，另一个例子是制度的对接，肉类加工企业千喜鹤被新希望收入囊中后，沿用了“放权管理”的扩张模式，但在2008年受市场影响，亏损1.38亿元，上收经营权后，新希望帮助千喜鹤制定了从批发市场转向零售的新战略，抵御多变的市场风险。这也凸显了全产业链的管理边界。
无论是宁高宁还是刘永好，目前全产业链发展的边界在于组织能否成功整合，而从未来看，这个边界并非一成不变，所以操盘手宁高宁面临着第二个问题是，有一天，食品和农业的全价值链模式可能会面临调整和分拆。
回到原点看：全产业链的组织边界离不开食品和农业这个特殊的产业背景。
日式企业擅长打通产业链资源，做全产业链的“综合商社”的做法，给了宁高宁很多启示，巧合的是，另一个正在运作全产业链的农业企业，新希望集团董事长刘永好，2003年前后，亦是在参观了包括三井、伊藤忠等商社后，受到了启发开始铺开全产业链的构建步伐。无论是宁高宁还是刘永好，都曾将伊藤忠的SIS战略集成系统当做学习的对象之一。为什么会有许多惊人的巧合？
宁高宁认为，食品和农业是特殊的行业，“就像为什么丰田没有搞钢厂，波音飞机没有搞旅行社，有他的道理，为什么中粮要来做产业链，比如蒙牛，不但要自己养奶牛，还要多养?这需要实践来说明。”除了农产品所为人诟病的“食品安全问题”需要强有力的环节控制，《经理人》采访新希望集团时，内部人士亦坦言，中国从养殖到饲料加工、食品加工等产业链上，大多数企业并没有形成规范标准的生产能力，产业环境不成熟，不具备外包的条件，这是新希望自己动手做产业链的重要原因。
回到原点的思考，很容易发现，全产业链上的价值构成，会随着产业环境的成熟，逐渐解体：福特从什么都做，号称“铁矿石进去、汽车开出来”，到专注于做汽车；IBM曾经也是囊括PC上下游产业链的制造商+零售商。曾经是价值链的垂直整合者，最后一定不断变动组合，保证自己获得的是价值最高的环节，价值低的环节，将转移给更加专业的外包企业。
