在富士康事件之前，以“人海战术”取胜的工厂们鲜有改进的动力。

　　上海一家PVC厂的技术工人吴翔称，他的不少同学一毕业便进入了富士康管理层，“尽管工资很高，但一周要上6天半的班，工作时有摄像头全程监控，打个电话发个短信都有可能被扣薪水，进出工厂时的检查也非常严格。如今他们中的大部分都跳槽了。” 吴翔与同事平时谈论最多的还是薪酬。生于1983年的他入厂4年多来，工资从2000元/月增加到了4000元/月，“可我觉得自己应该拿的薪水比现在要多得多。”

　　“大部分的工厂已经养成了既定的管理规划，它认为原来的模式都很成功，现在为什么要去调整？”范兴东称，“在工厂的印象中，应该由80后的员工来适应我，而不是我去适应他们。你不干，我还可以招到更多人，工厂对人的尊重是没有基础的。”

　　“就实际情况来看，别说几十万人的工厂，哪怕是几百人，管理者都无法做到倾听员工的需求。”前程无忧资深专家冯丽娟抱着同样的看法。在工厂中，最忙的就是管理者。“原材料上涨了他要解决，订单没了，对方违约了他都要过问，所以根本抽不出时间关心员工。对他们而言，员工拿了公司的薪水，劳动是天经地义的。”

　　但不可否认的是，80后员工的诉求与工厂管理的矛盾已越来越突出。在员工构成不断变化的今天，过去的模式已遭遇到严峻的挑战。在易才集团总裁李浩眼里，“尽管中国制造业目前需要非常标准化的工人，但期望80后和第一批农民工一样埋头苦干，是不现实的。”

　　个性鲜明的80后的崛起已经在“倒逼”企业的管理，决策者要做的就是“ 顺势而为”，建立更为开放、更有弹性、更强调人性化的管理方式。

　　“对企业来说，应该更多地从生产效率的角度布置任务，而不仅仅考虑把工人的工作时间拉长”，范兴东建议，“高强度的加班剥夺了80后各种沟通、交友的机会，应该把他们从机器设备上解放出来。”

　　“把人当做机器管理”的时代已经一去不返。每一个80后个体注重自我价值的实现，“他们需要被尊重，被认同。”李浩称，“与此同时，企业在管理周期上必须达到更及时有效的反馈和跟进。”

　　除了反感军事化的管理外，80后的另一心理特征是“一夜暴富”，不少员工为了小幅度加薪便会跳槽走人。某种程度上，80后急功近利，然而，换个角度看，他们对成功有着非常强烈的欲望，也希望在追求财富的过程中实现自我价值。

　　“特别是基层的80后员工，他们首先要温饱，其次要有发展。在赚钱的基础上，他们会想我在这儿能不能学到东西？学不到我还待在这儿干嘛？这就要求企业规划好80后的职业通道，提供相应的培训，耐心等待他们的成长。”李浩表示。糟糕的是，大多数公司的职业生涯规划仅关注了20%的核心骨干，对80后的基层员工却视而不见。

　　管理者需要转变思维模式，将更多精力放在基层的安抚与发展上。具体说来，企业可以建立一套“发展-配置-链接”的人才管理策略。

　　为了达到人才发展，公司首先需要为80后员工提供日常工作中所必须的实际指导。接下来，企业要做的就是“人才配置”，识别关键员工的技能、兴趣和知识，发现组织内最适合他们的职位，并配以最佳的岗位设计和条件安排。最后一步是“人才链接”，各级主管向80后员工提供一定的方法和资源，以便打造个人绩效与组织绩效的“链接网络”。

　　打个比方，销售人员的职业通道一般是业务员—主管—经理—总监，管理者要做的就是帮助和督促员工完成每月、每季和每年的目标，提高员工的销售技能，从而一步步地达到个人与团队的目标。一定程度上，它缓解了80后员工“好高骛远”的心态，也达到了无为而治的目的。

　　总体来说，“现在的管理者不但要管理企业和员工的业绩，还要管理职场的幸福指数。”颜蓉指出。职场幸福指数可以细分为12个纬度，概括为三方面：成就，财富与和谐的人际关系。

　　“国有企业有个‘铁三角理论’：事业留人，金钱留人，感情留人。但在绩效导向、结果导向的市场环境下，大多数外资与民营企业确实把人性化的元素降得过低了。而我们寻找的就是这样一个平衡点，不仅要创造好的业绩结果，而且要让实现业绩的过程更加温暖。”颜蓉表示。

　　事实上，“80后”员工更像是一个象征符号，标志着企业的人力资源管理已进入了“80后”时代。如何让“80后”员工发挥自己热情和才干，让企业焕发出勃勃生机，是每一位管理者必须重视的问题。

　　开放、民主的企业文化对80后而言是最有力量的。与刻板、教条的沟通模式相对的，80后更喜欢说服性的权威，更乐意共同参与、共同决策。

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