但非常坦率地说，我们无法改变这一切。从2005到2009年，我们又做了三四年的努力，仍然无法从根本上改变SP的命运。
2010年，我们最终将华友世纪出售给了盛大。此后，我在家休息了半年。这段时间，我有了更多思考的时间，不断反思。
首先，做企业需要一个长远的有价值的目标，而不是哪里有“快钱”，我们就去哪里。大多数好的企业，不管是有意而为还是无意偶得，走的路线基本如此。所以，一定要针对用户需求提供有价值的产品和服务。听上去很简单，但在实际运作中却殊为不易。当初SP提供一种产品：彩铃下载，1-2元一条。用户购买更接近冲动消费，一点击就买了，但是过后可能用户又不喜欢，再也不用了。所以这个产品没有达到为用户提供长期价值的目标。整个SP行业，正是因为没有建立在为用户提供持续价值的基础上来运作，导致当年的几万家企业，如今所剩无几。
其次，坚持很重要，有价值的产品和服务只有通过长期积累，为用户提供独特的价值，企业才有机会建立和积累核心竞争力。
好的企业都经历了九死一生的漫长过程。很多企业基因不错、素质不错、韧性不错，在市场的波动中，他们都要经受磨砺，等到市场真正起来的时候，再环顾左右，大多数企业因没有坚持而倒下，少数企业因为坚持而留存下来。我有个很深的体会：很聪明的人，不见得办得成好企业，因为他可能耐不住寂寞。做企业的本质是，自己确实觉得这件事有意思、有价值、有意义。这个过程中有很多其它机会，但不会去考虑，而是坚持下去。做企业需要机会和运气，对每个企业来说，机会和运气都会来临，但重要的是，当机会来临时你还在那里。
最后，你的产品最好不要站在别人的肩膀上，不要非常依赖于价值链上的其它环节。你应该能够自力更生地去创造自己的核心竞争力和价值。当时，SP企业相当依赖运营商。价值是运营商提供给你的，你的命运就是在与运营商的关系基础上的，这是它不能形成核心价值的很重要原因。
反其道而行
创业者的目标也许一开始并不是那么明确，但随着时间的推移，会越来越明确。以我自己为例，我第一次创业的目标很简单，颇有为了创业而创业的意味，当时理解创业的目标是，企业能盈利，能送到纳斯达克去上市，这就是值得骄傲的事情。但是我对企业的本质，以及企业长久的目标考虑的还不多。
大头无线，很大程度上是在反思、总结华友做SP的经验和教训上做起来的公司。现在大头无线的产品设置和战略规划，在很多方面可以说与华友世纪截然相反，也算是我们对得到的经验进行再次实践与检验吧。
SP当时提供的是比较单一的服务。大头今天要做什么呢，是要提供综合的声光色、视听看的服务，让手机用户享受丰富的多媒体服务。
SP是在一个封闭的无线系统里，采取收费模式。而大头是基于开放的无线互联网，采取免费模式。
SP没有核心的技术支持，而大头提供的内容是互联网上的内容，要将其提供给手机用户，使用户的使用体验最佳。这样，你需要有很好的编解码和压缩技术，才能传送到手机上，相对逼真地还原，所以需要最好的服务客户端的软件支持。
还有一点，是我们从SP行业带来的收获，那就是用户群是谁，以及如何为他们提供匹配的服务?目前手机大头的用户群中，除了大城市的用户外，还有很多是三四线城市甚至以下的手机用户。我自己以前用的高端手机，如今换成了一款千元左右的手机，因为这是三四线城市消费者使用得更广泛的手机价位，我需要体会他们的使用感受。目前手机大头增长空间是够大的，关键是我们要在合适的时间提供合适的技术与内容去匹配用户需求。
我预计手机大头这种客户端服务模式，真正获得爆发是在未来三五年的时间。我们现在要做的是耐心，持续不断发展下去，在手机多媒体这条路上，做到技术上在每个阶段领先半步，服务不断提升，最后拥有自己的核心竞争力。
我目前的合作伙伴，很多是来自于华友世纪，甚至早在亚信时就是我的合作人，投资人中不仅有华友世纪过去的投资人，甚至还有过去亚信的投资者。所以，我可以说，尽管我从事的工作改变了，但是我们想做的事情一直没有改变，它只是在逐渐清晰、逐渐完善，最终实现我们的愿望。
