“随着人们对公益事业越来越有兴趣，那些与我们在活动中发生接触的人，都能更多地了解星巴克。”王金龙说：“这不但有助于增加和顾客的情感联系，也能够让员工产生归属感。”
事实上，星巴克近30年的发展，是一部在顾客体验、企业社会责任和控制成本之间寻找平衡点的历史。在2007年前高速扩张的10年里，星巴克的种种变革多少都在为迅速扩张和降低成本服务：比如添置更自动化的浓缩咖啡机、提前研磨并严密包装好的咖啡豆(这与现在的麦当劳咖啡如出一辙)、在店里放置数量有限的舒适软椅座位和更少的地毯等等⋯⋯这些举措不可避免地会损伤顾客体验。因此，当CEO霍华德·舒尔茨重回星巴克后，重视顾客体验的议题重占上风。他大力削减成本，一是为了止损，二是借此将精力资源腾挪出来，在星巴克内部和外部进行“复兴咖啡”的改革，恢复品牌活力。
如今，除了社区服务，“共爱地球”平台的其它行动同样是在寻求短期利益和可持续发展之间的平衡，比如星巴克在云南采购“凤舞祥云”咖啡。一般认为，此举意在节省成本，但实际上，在花费近3年帮助经销商和当地咖啡种植者改善种植、加工标准后，“凤舞祥云”咖啡豆还要从云南被运至美国烘焙后，再送回中国店面出售。“‘凤舞祥云’的成本包括了跨国运费加上关税，由于采购量并不大，并没有形成规模效应。”星巴克咖啡和茶全球高级副总裁Willard Hay解释说：“因此，它不是外界想象中短期节省成本的选择。” 在整个经济危机过程中，采购部门都没有刻意降低咖啡豆的收购价格。
这是典型“星巴克”式长线经营逻辑的体现。Hay和同事在采购咖啡时遵循的原则是：在全球寻找高质量的咖啡、围绕其建立一个可持续发展的性价比适宜的采购链条、保证当地咖啡农利益并且维护当地生态。
这是霍华德·舒尔茨经历了1994年全球咖啡大涨价后，逐步调整后的经营策略：高质量和风味独特的咖啡是星巴克的根本;花费时间精力开拓非洲和亚洲的咖啡资源，客观上保证了咖啡来源分布均衡，不至于让公司过于依赖咖啡最大产地拉丁美洲;保护环境和当地农民的利益，则能让其有信心持续改善咖啡种植技术，并使之降本增效—这一切最终为星巴克带来了一个相对稳固、能够抵抗经济危机的采购链条。“‘凤舞祥云’有种特殊而香醇的草药气味，” Willard Hay说：“而中国云南有成为星巴克大规模咖啡种植基地的潜力。”
做到这一点，星巴克用了3年，如果以财年成本计，这并不值得，却能让星巴克看到未来。
正如舒尔茨本人在20年前初入星巴克之时就确认的：一个好的咖啡店应该是“咖啡”、“聚会团体式的”和“联结顾客日常生活关系”这几个要素的集合，缺一不可—现在，这或许能成为星巴克与那些富于中国特色的对手相抗衡的有效办法。
