但在中国，这套模板的遗憾有二：一是这样的项目太少，可遇不可求;二是强权改造的做法太过生硬，容易引发企业抵触。在深发展一役中，新桥也遭遇过谈判破裂、陷于股权分置疑难的问题，在深发展的人事改革上也几次发生动荡。
入股联想，成为TPG在中国的新的指标性案子。“投完联想后，我们出去跟一些企业家去介绍时，都会讲到这个案例，我们是怎么进联想的、怎么跟联想合作的。”马雪征说。
投成长型企业、做小股东
2007年底，刚刚进入TPG的马雪征跟创始合伙人Jim Coulter有过一次谈话。马问，过去整个PE界的主流投资模式都是LBO(Leveraged Buyout，杠杆收购)，但其实大家都知道在中国几乎没有杠杆，因为一是不可能从银行拿到这么多杠杆型的财务贷款，二是也很少碰得到能买下控股权甚至100%买下来的状况。你们对中国市场有什么想法?
Jim Coulter显然已经考虑过这个问题。在回答之前，他还对马补充了中国市场的另一个特点：中国是一个成长型、上升型的市场，很多的企业主仍然是第一代创始人，不可能像美国有那么多的整体资产出售;而且中国经济处在蓬勃上升期，也不可能像美国有那么多临近破产、等待收购重组的案例。
所以，Coulter的结语是，我们在中国的策略已经明显做了调整：投成长型企业、做少数股东，强调合作伙伴关系。马雪征总结：
“TPG成员们在学习的是，在经济快速成长、各个公司都价值不菲的情况下，如何去把项目做下来。这不仅是谈判技巧，也是寻找项目的技巧。
“现在整个市场资金充裕，怎么能够抢到项目?好项目一出来，国际PE、本土PE全在那等着，本土PE还更熟悉情况、跟企业家更有共同语言。凭什么让企业要我的钱不要他们的钱?过去是买方市场，现在是卖方市场了。
“TPG过去在全球市场上，增值服务体现投资之后，是投资为主、改善为辅。而在中国，增值甚至成了我们竞争方案中的一个王牌。如果没有这一点，人家可能根本不要你的钱，可能连见都不见你。
“(做小股东的策略)定下来后，我们投资没有了控制权，不能直接参与管理，靠什么来把控项目?我们又提出的一点：跟企业成为合作伙伴，从整个思维和战略上改变中国合作伙伴对我们的看法。
“怎么在公司高速增长的情况下发现并解决它的困难，作为合作伙伴怎么提供增值服务，是PE在这些年中学会的挺重要的东西。”
把主导心态淡化成参与管理，是TPG实施的一项调整。
2008年1月，TPG以TPG增长基金(TPG Growth)的名义，斥资1500万美元入资云南红酒业集团。TPG答应对方：不控股、不撤换管理团队，只在云南红董事会中提供资金管理协助，不涉足企业内部经营。这支基金的管理人王当时曾特意解释过TPG在其中未要求控股权的原因：云南红现有的管理团队能力很强;TPG增长基金做的不是“取代型”，而是“补缺型”的投资。
TPG有一个庞大的运营部门，在其全球的100多位合伙人中，运营合伙人超过40位，他们的工作是像总裁、投资人、顾问及咨询公司的混合体，为TPG的投资项目提供服务。这一部门的设置初衷本来是为传统的大刀阔斧整改所收购的资产，但在中国却有了新的用途。
