“铁三角”组织模式（见图1）是华为公司提出的以客户经理、解决方案专家、交付专家三个人组成的面向客户的作战单元。相比过去，它实现了三大转变：一是由单兵作战到小团队作战，各有专长、分工明确、相互配合，打破原有职能和功能上的壁垒，提高了工作效率；二是由后台决策到一线决策。通过授权，“铁三角”团队拥有一定的决策权，提高了市场反应速度；三是由总体考核到小团队考核，形成更加直接有效的激励。2009年，华为销售收入逆势突破300亿美元，小团队实现了大目标。
股权层级与管理层级脱钩
大型集团公司股权结构较为复杂且层级多，如果依托股权关系进行管理，集团公司组织层级将非常臃肿，集团公司作为控股股东难以对下属企业进行有效管理。集团公司组织层级扁平化一般是将股权关系链理顺，将股权关系扁平化至三层以内，以便于集团公司的管理。其实，股权结构更多的是指财务收益与法律权利，而管理权则指的是业务汇报线。如果不改变财务收益与法律权利，集团管理层级与股权层级就可以不重合。集团公司可以通过法人治理结构的调整、公司章程约定、业务汇报线和关键岗位的任免机制等手段来重塑本集团内部的管理结构。这一创新性理论将使集团公司组织层级更易实现扁平化。
华晨汽车集团股权关系复杂，层级众多，有的核心企业在股权链的第五级以下，下属企业各自为战。在2009年的管理变革工作中，成功运用股权结构不等于管理权结构的理论，将复杂股权结构理顺为三级管理权结构，利于围绕集团公司总部搭建扁平化管理组织。近年来，国资委也要求所属企业的集团组织层级扁平化，目前三分之二以上的央企组织层级控制在四级以内。
践行双线管理
集团公司由于产品线丰富，业务庞杂，市场区域又不断扩大，导致企业组织管理效率降低，进而影响到企业的市场竞争力提升。因此，直线制组织管理就难以满足公司集团化、业务多元化、市场全球化发展的全面需要，而双线制组织管理就为此应运而生。双线制组织管理通常以职能部门管理系统作为直线，以跨职能部门组建的团队协作为虚线，实行双重管理。
方太集团现在有多个品牌，业务结构日益复杂，为此不得不对组织运行进行变革，把直线职能制创新为直线和虚线交叉呈现的双线管理。如在营销系统，全国各办事处设有经理，其下又设不同职能经理；办事处上面设有四个大区经理，大区经理下面又设了大区职能经理；大区经理上面又有总部职能部长。办事处职能经理的直线领导是当地办事处经理，虚线领导是总部大区职能经理。由此促使组织管理不断得到优化和提升。
