中国正在成为全球商业模式的温室，但只有极少数公司如SOHO中国这样具有真正的本土标签。

SOHO中国董事长潘石屹10年来将核心地段、设计时尚的写字楼和商铺，分拆卖给中国层出不穷的煤炭老板、小企业主和跨国公司的职业经理人，在投资渠道极为匮乏的中国，这一做法让其成为最赚钱的房地产公司之一。而传统上，这是一个极少数人才有资格玩的游戏：动辄以数十亿资金将核心地段收入囊中，建起摩天大楼，持有收租，使之成为几十年稳定收益的保证。在香港，这样的公司是新恒基、新世界和长江实业等老牌地产商。

但SOHO的可持续性却饱受争议。散售模式注定了SOHO缺乏租金的稳定和持续性。加之即使如北京这样的城市，优质地段也日渐匮乏，SOHO中国曾在2004年遭遇土地断档危机。而在2008年房地产市场萧条年取得77亿元的销售收入，但因结算原因其上半年竟出现亏损。若项目储备充分，销售节奏统筹得当则不至于此。

8月18日，SOHO宣布以24.5亿人民币从摩根士丹利手中收购上海“东海广场一期”，更名为“SOHO东海广场”。这是10年来SOHO商业地产的首次离京目的地，也是潘回应SOHO能否规模化质疑的试金石。

SOHO商业地产的操作模式更像住宅，只不过其只卖核心城市的核心地段的商业物业，受买人也是中国最富有的阶层。但若要保证持续性，SOHO也必须像土地大王碧桂园那样拥有能够持续开发的项目储备；或者，潘石屹放弃这种模式，转型为迟缓、笨拙，但足够稳健的香港式地产大亨。

过去两年中，潘石屹一方面利用经济不景气加快收购接近成品的楼盘，如朝外SOHO、北京公馆、中关村SOHO以及东海广场无不是即刻能变现的项目。这让他看起来越来越像一个批发商；同时亦开始持有部分优质物业。不久前，SOHO退出前门项目得以持有5万平方米前门商业物业，这将给SOHO每年带来5亿多元的租金收入。

SOHO已经与2００7年初上市时大不一样，其早期的设计感逐渐被快速收购和销售稀释，不过，“散售”这一核心模式并未改变（亦经过持有物业的补充）。很难判断这让SOHO模式变得模糊还是开始更加成熟。但这足以让它比大多数商业地产活得更好。

“在北京市场上经过十年检验的经验一定能在上海被复制。” 潘石屹在接受《环球企业家》采访时说。SOHO在CBD开发的写字楼出租率均超过95%，共有3000家公司、11万人在SOHO项目中经营、办公。

东海广场堪称“上海第一烂尾楼”，从1994年开发至今已经历经6个东家，在潘石屹接手之时，该楼盘仍有法律纠纷尚未解决。而上海的商业地产气候也不乐观，甲级写字楼的租金距最高峰已下跌两成，而空置率则接近20%，是去年的3倍。SOHO东海广场出租率约30%，签约租客主要是跨国公司。

但潘石屹并不会接受现有游戏规则。SOHO将出租对象调整为中国本土公司。SOHO位于北京的写字楼主要面向中国本土中小企业，成功抵御了金融危机对北京写字楼的冲击；更多的物业将一入既往地散售，其此前累积超过7000名的中国新富阶层客户约有一半会重复购买SOHO开发的物业。潘认为，他们同样会对东海广场感兴趣。

对于习惯了与西装革履的跨国公司代表谈判的上海商业地产而言，潘石屹身后的数千名投资客犹如挤入沙丁鱼罐头的鲶鱼。但东海广场的收购资金仅占SOHO可以动用的资金约十分之一，潘石屹必须在规模化上走得更快。