危机之下：如何变革董事会系列（1） 

僵化运作、麻痹大意、顽固的习惯、虚幻的自鸣得意…… 

一个坏的董事会可能是比经济危机离你还近、杀伤力还强的“危机”。 

这一次，《中国企业家》邀请麦肯锡、博斯咨询、德勤就“危机下的董事会”这一难题展开讨论。来自麦肯锡的研究表明，不少董事会经历过几次不太严重的经济危机，这使他们麻痹大意，陷入一种虚幻的自鸣得意之中。博斯公司大中华区总裁谢祖墀认为，危机当前，董事长应该发挥自己的特殊作用，强力帮助CEO成功。 

德勤的专家提醒说，“差的危机管理等于没有危机管理”。这句话可以引申为——差的董事会等于没有董事会。 

为了尽力克服以前很少经历过的、如此巨大的不确定性，企业的董事会首先应该对一些基本的战略设想提出质疑：我们对市场的看法符合实际吗？我们的融资战略是否充分考虑了新的环境条件？我们应该重新制定激励计划或放弃所有基于股价的激励方法吗？我们可以利用当前的人才过剩的良机吗？我们如何才能充分利用竞争对手正陷入困境的机会？

不幸的是，大多数企业董事可能都认为，没有必要进行大刀阔斧的变革，“标准服务”很快将会恢复。他们对前几次不太严重的经济危机（如1990年、1997年或2001年的危机）的经验会使他们麻痹大意，陷入一种虚幻的自鸣得意之中；很少有企业会彻底调整其战略和政策。这种行为源于一种可以临床观察到的人类特性，即人们会受到以往经验和判断的过度影响。研究决策问题的专家将其称为“抛锚”。许多董事会习惯的工作方式所特有的正常节奏会使问题变得更糟——这种节奏倾向于强化固有的思维，而不是向其发起挑战。

因此，我们认为，在今后的几个月中，董事长们需要发挥一种特殊的作用，向自己的董事会发起挑战，开展新思维。（参见图1）

当僵化运作成为一种习气 

这并不是一项轻松的任务，董事会的工作程序也是固定的。各种会议、议程和时间表通常都遵循预先制定好的年度计划按部就班地进行。顾问们预定应在审计委员会和薪酬委员会之前露面。试图进行变革通常会遭到反对——这部分是因为习惯使然，部分是因为相关机构的工作日程都很繁忙。即使拥有革新的动力，大量的工作和日常事务也可能使最良好的愿望落空。当然，大多数董事会每年都会组织董事会成员开一天会，讨论一下战略问题，但大家都知道，不必期望会有什么重大变革。在这种战略讨论会上产生的新创意被仅仅视为创造性的观点，而不是作为对企业战略进行基本审核的一部分。

为了动员董事会积极应对经济危机，就需要对董事会成员之间如何互动进行一次根本性的检查和革新。惟一的解决方法是大力推动变革。为了强调形势的严重性和紧迫性，董事长有必要召集董事会举行一些非常规的特别会议，如议题为“信贷危机”、“企业生存”、“我们的规划是否还有效”，以及“我们如何才能将危机转化为机遇”的会议。如果不打破原有的节奏，一成不变的思维模式就会继续主宰董事们的头脑。

董事会成员之间互动的风格和方式可能是另一个障碍。董事会倾向于建立各种行为模式；例如，就座的位置可能会演变为一种潜规则，某些董事会成员可能被希望少说为佳。此外，大多数董事会都有一种默认的运行模式。有些董事会鼓励风平浪静——没有不同意见，没有迟到的文件，没有念错的表述，也没有最后一刻的赶工。有些董事会沉迷于企业治理的一些正式形式，流程主宰着一切而实际内容却不受重视。有些董事会是财务导向型，董事会成员通过数字来看待其职责。但是，根据我们的经验，在所有这些形形色色的现象之中，隐藏一个简单的主题——这些董事会往往难以容忍真正的自由思维或对企业的前提重新提出任何根本性的质疑。

顽固的习惯思维 

解决这些问题的方法是，毫不含糊地变革董事会的互动方式。董事长应该坚决要求董事会成员直言不讳，大胆说出他们实际所想但又缺乏自信不敢表达的观点。这种交谈通常会比那些死记硬背的东西更不成熟，参加对话的人也必须冒“说蠢话”的风险。董事长需要鼓足勇气，不屈不挠地推动各种讨论，这些讨论将把大多数董事会带进深不见底和令人恐惧的“水域”。长期追求的设想、现有的规划或已经确定的抱负目标可能都会被无情抛弃。

一家我们熟悉的企业的董事会采用了Edward de Bono提出的“六顶思考帽”技术，推动董事会成员参与新型对话。该技术定义了解决一个问题的多种不同类型的方法（例如，一种方法涉及到事实和数据，另一种方法涉及到创造性和新创意），并要求董事会成员用动作示意他们正戴着哪一顶帽子。这种方法鼓励一种融洽的交流气氛和创造性，并能帮助董事长发现是否有一顶或多顶帽子正被过度使用或未被充分使用。

许多董事会利用外部人员来推动风格的改变，或挑战董事会成员的思维方式。在某一个董事会里，要做的工作包括首先确定2009年企业规划中的6-10个前提。然后由外部人员分别与每个董事谈话，要求他们说出对每一个前提的真实看法。当把谈话情况向董事会公布时，结果显示，大多数董事不再认为这些前提都是正确的。

仅仅召开各种会议和采用不同的交流方式还远远不够。为了克服当今的挑战，董事会还需要进行公开讨论，以及坚持不懈地采取比常规方法更强有力的后续措施：需要将新思维引导到对规划和预算的变革之中。我们认识的一个董事会就在坚持贯彻新思维，他们每周都打电话，以确认新的方向，并根据大量新的数据和有关信贷危机的消息，检查董事会是否需要做进一步的调整修正。

当然，如果董事会成员不能与不断变化的经济动态保持切实可靠的联系，那么，我们介绍的这些措施都将收效甚微。因此，董事长还有另一件工作要做。它可能意味着鼓励董事会成员去参加银行家的聚会，拜访用户或分销商，或会见来自其它国家的管理人员，以了解该国受金融危机影响的情况。它可能意味着鼓励企业的董事们去与中层管理人员交谈，以了解一项尚未出台的股权激励计划的影响。至关重要的是，董事们要拥有全新的、发自内心的经验，从而激发他们的思维，并帮助他们清除过去固有的成见。

如果没有董事长强有力的领导，在2009年，许多企业将会迷失方向，它们将把注意力更多地放在生存而不是复兴上，它们希望自己过去眼中的世界还会重现。其结果是，它们将发现自己不得不在艰难的条件下挣扎求生，并在新的经济环境中处于劣势地位。通过变革董事会的正常工作节奏和激励企业董事们重新梳理自己的思维，董事长就可以确保自己的企业为迎接未来的挑战而做好充分准备。

（麦肯锡研究报告，Andrew Campbell是位于伦敦的Ashridge战略管理中心的主任，Stuart Sinclair是英国和东欧多家企业的董事长和非执行董事） 

相关：危机之下;如何变革董事会系列（2）：危机呼唤强力支持董事长

      危机之下;如何变革董事会系列（3）：董事会：不得不防的六个“命门” 

注：本文详见2009年第7期《中国企业家》，未经授权，谢绝转载