告诉你的客户，他们在构成你公司业务核心的产品上浪费了很多金钱。从表面上看，这是一种自毁职业前途的销售策略。事实上，对施乐公司（Xerox）来说，这种方法却创造了一个强劲的增长战略。

这一战略的核心是，施乐公司从销售产品向销售解决方案的创新性转移。施乐公司不是努力去销售复印机、打印机以及相关配件和服务，相反，他们开始越来越多地帮助客户管理其“端对端”的印制流程。

施乐公司，以及诸如惠普公司（Hewlett-Packard）一类的其他生产商，通过为客户提供咨询服务，帮助他们更好地管理现有设备，使客户获得了控制成本的长期能力。今天的《华尔街日报》（Wall Street Journal）刊登的一篇文章认为，这种方式可以将印制成本降低30%之多。

在目前的艰难经济形势下，这是一个强有力的销售主张。尽管施乐公司可能因此丧失打印机和复印机的短期销量，但它却与客户建立了具有赢利潜力的长期关系，同时为进入与提高生产率相关的其他服务打下了基础。

寻求采取类似方法的公司应该牢记以下三点：

1. 首先要深入了解客户如何界定他们面临的问题。 公司很容易落入这样的陷阱——自以为客户主要关心自己购买的产品，但情况往往并非如此。那些产品只是达到某一目的的手段。正如施乐公司的例子所表明的，它销售的并不是复印机，而是工作效率。弄清客户如何界定问题，有助于清楚看出解决该问题的不同方法。

2. 构建一个解决客户的问题——而不是你公司的问题——的解决方案。施乐公司很容易为客户设计一套掩盖其真实目的——销售自己的产品并为自己的设备提供支持——的服务方案，但是，那样的方案并不是客户需要的。在施乐公司管理的150万台套设备中，一半以上的设备是其他公司制造的。想一想，没有基础业务来保护自己的初创型公司会如何应对这项挑战。

3. 给新业务充分的自由。公司的“抗体”往往会排斥看起来具有竞争威胁的新产品和新服务。要想取得长期成功，组织的充分自主权至关重要。

公司创新之所以困难重重，原因之一就在于新业务明显有偏离其目前业务的风险。施乐公司向人们表明，恰当的商业模式创新可以让一家公司从过去的核心业务上顺畅地转移出去。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年4月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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