执行力和人才是落实创新的关键
英飞尼迪是来自以色列的一家投资集团，把以色列的创新技术和新的商业模式引到中国来，是我们从1993年一直到现在所做的工作，用小资本撬动大杠杆。寻找新引擎的模式中，有两个点特别值得关注。一是金融服务的创新，这会给企业家提供新的动力；另一个是电子商务平台的创新，它会可持续性的转化为一些新的模式、新的引擎，提供动力。比如苏宁的易购，实际上不是为了去做电子商务而电子商务，而是为了更好地把实体店的价值进行更大的挖掘。最后，对于中国企业来说，执行力很重要。找到一个很好的商业模式，但是如果执行力不够，所有努力都是白费；谁来执行也很重要，需要专业的人才，中国的企业应该踏踏实实地把自己的人才培养好，这个很关键。
傅忠宏：
微创新和GE模式
中国很多企业，商业模式是在摸索过程中的，也是在不断创新变化的。苏宁模式，是借助了电子商务，利用互联网新技术的发展，自然嫁接了原来的传统线下销售。但是电子商务这么好的手段，为什么以前一直没有动作，很可能是在找最好的时机，另外在人才储备方面也有一个过程，这种转型是非常自然的。生活家在地板这个充分竞争的行业，把一些文化的元素嫁接到地板里面，开创一个新的市场，这就是微创新。微创新是中国很多企业可以去做
的。而通威的转型还是借助的GE模式，GE在一个行业做到第一，然后再进入另外一个行业，做不到前三名就不做。还有红豆集团其实也是GE模式，但是红豆服装已经做到国内的前三，如果专注在服装行业上，会不会做出世界级的服装品牌，这是我们需要思考的。
滕斌圣：
集团企业的模式创新和转型，离不开多元化发展。多元化和专业化，一直是企业壮大发展过程中两难的抉择。现在的集团企业，口号几乎一样，都是集团多元化，具体业务专业化。怎么样才能在多元化的道路上，更好地迈出专业化的脚步？
王竹倩：
专业化就是要做到最好
红豆的多元化，是因为中国的服装行业，做得非常痛苦，在短时间内做到跟奢侈品、世界品牌去比，有点自不量力。我们把自己的服装做好定位，对不同的品牌、不同的消费群体做好定位，这是我们一直坚持做的，而且一直坚持做品牌。其实最佳商业模式有很多基础的东西，比如品牌、技术创新，甚至最基层的一些管理方法，但是要做大企业，特别是传统企业，必须有新的突破，所以必须选择一些新的行业，这就是多元化的动力。多元化里的定位很重要，定位在小的面上，但是一定要做到更大，甚至是最大。比如我们做轮胎，很多公司都在做轮胎，而我们坚持只做子午线轮胎，这就是多元化里的专业化。雅戈尔也是最早的服装品牌，跟红豆有可比性，但企业的定位不一样。雅戈尔现在更多是投资方面的，红豆还是做实业，多元化里的每个细分点都是做实业。虽然这些点是没有关联性，但是在选择过程里面都有一些偶然和必然的原因。
刘汉元：
多元化也要做龙头
我一直是专业化的坚持者，在水产行业里面是老革命，通威一直在这个领域里面发展，过去和未来都不会变。一个企业在多元化和专业化上走多远，怎么走？如果要做百亿级的大企业，还是要在一个大的产业里面，做龙头地位，形成行业里面的领头位置。发展思路要很清楚，这个产业的未来怎么走，都要着力去研究和思考，并且投资去研发和开拓，这样才能支撑企业，维持地位。不能简单地把几个某一个细分市场的专业化，看成企业的专业化道路，这很危险。专业化上面一定要做精、做专、做强，一定要在行业里面进入前三名，所以只能把精力集中在某一个细分的、占优势的专业方面。但是不管怎么样，垂直整合的链条越长，产业链断裂的风险就越高。这是客观规律，很正常，所以要控制长度和宽度。
李斌：
多元化的目的是加强核心竞争力
苏宁定位的是一家零售企业，虽然我们也有多元化，比如地产，但是无论做电子商务还是地产，核心的本质是一定要把零售市场做好，要加强对消费者的研究。传统的线下经营，最大的成本来源是租金。企业在经营过程中如果某一部分的成本变得不可控，这个企业就会存在风险。苏宁发展地产的初衷就是要把核心的旗舰店资源整合在自己手里，让整个成本可控。在发展的过程中，当然可以带来更大的价值，所以会去做商业地产。但是核心还是在做地产的同时，让零售成本变成可控的。发展电子商务同样是这样的情况，做电子商务只是零售的另一种形式，同时发展线下和线上的渠道。苏宁具备了各方面的基础，就有能力把这些东西整合，在各个渠道上体现我们的优势，给消费者带来性价比更好的产品。我想多元化要更多地从这一方面去考虑。
刘硕真：
多元化的过程必须专注
在一个主线行业里面，有可能的相关多元化，这样风险是比较低的。在这个过程里面专注是很重要的，起码对生活家是这样的，我们在这个领域要争取做到前三，这是我们的愿景。我们做的不只是中国的地板，要思考怎么把它变成全球性的。在金融大环境不好的情况下，我们争取到国外去并购，但都是相关的多元化，都是跟我们的销售体系、生产制造是有连接的，只是在这个时期可以占点便宜，收购一些很优秀的资源。我们一直相信最重要的是四个字：事在人为。人如果不对了，再好的战略也是空谈。没有人才资源，什么都是空谈。这也是我们专注的部分，如何储备更多的人力资源，然后去做一些专注的工作，擅长的工作。
胡斌：
多元化靠资本，专业化靠人才
每一个集团大企业，都有自己的经营理念，有自己的一套模式，作为投资人来讲，有两点需要提醒。第一点就是在企业的发展过程中，一定要找到一个资本，或者是金融的后盾。缺失了这一点，就不要扩张太快，不要搞多元化。第二点是专业化的问题，作为投资人来看，任何一个专业化的产业，第一因素还是人。坚持做一件事情，就要用最好的人，选最合适的人做这个事，坚持不懈地去做。这两点在企业发展过程中，特别是大企业，尤其重要。
