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IT部门的职能影响部门价值
——访上海机场资深IT主管张海英先生
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类别: 信息管理 时间: 2011-06-27 来源:BNET 作者:周安利

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关键字:IT 管理
大家都承认IT价值,而且在组织管理的不同层面上也认可IT的贡献,认为IT应用会提升管理效率,改变管理方式。不过,当我们接触到实际情况时,我们发现认识的方向是正确的,但真实的认识还是与方向保持着相当的距离。

  BNET商业英才网在采访很多政府和企业的IT负责人的时候,大家都承认IT价值,而且在组织管理的不同层面上也认可IT的贡献,认为IT应用会提升管理效率,改变管理方式。不过,当我们接触到实际情况时,我们发现认识的方向是正确的,但真实的认识还是与方向保持着相当的距离。相信造成这种现状的原因有很多,比如自身的管理认识问题、文化问题、IT环境的问题、IT部门领导的沟通问题等等,也许这些也都应验了我们常说的一句话,就是"前途是光明的,道路是曲折的"。

  BNET商业英才网就"IT价值和IT部门价值"的话题也采访了上海机场的资深IT主管张海英先生。在传统的概念中,机场与IT应用的关系应该是鱼水交融的关系。媒体中也常听到国外机场因为IT系统出现问题,导致航班出现大范围的混乱状况。上海机场在当年建设时,引进了多套国外的机场系统。从外界来看,这样的高起点,似乎应该让IT部门的价值更多地体现,不过在讨论中我们也感到了一些困惑。

IT部门的职能影响部门价值

  首先有一个基本的认识,就是机场行业的IT商业效益高于机场其他业务。这有别于通常的看法。举一个例子说明,浦东机场针对航站楼商业餐饮管理,上线了商业管理系统,至今已经12年了。所有的商业销售流水经过这套商业管理系统处理,如果没有这套系统,在目前社会信用环境下,保守估计由于隐瞒销售收入而引起的机场收益损失将超过800万元/年,这个数字相比于系统的投入,可以得到非常高的投资回报。今天,商业管理部门成为机场名列前茅的利税大户,但是商业管理系统通常被认为是成本系统。在机场,这样的系统不是个别案例,有些系统是一年收回投资的。

  其次是IT商业价值的计算口径。相比一些国外机场,在计算IT系统收益口径上,国内存在IT商业价值的计算问题,即究竟应该将什么内容计算在IT收益当中?目前在浦东机场,所有IT系统为其他部门带来的收益并没有与IT部门发生关系,而是直接计入到业务部门中。其实浦东机场的IT部门的困惑并非个案,一方面对其他业务部门的贡献不能计算,而且IT部门对内部业务所提供的服务也未与商业价值对应。事实上,中国很多企业在管理方面还处于粗放的管理模式,对于差别和精细化管理的要求尚有距离。其中,一方面显示了管理者对IT价值的认知程度,另一方面也表明IT部门需要重新认识自身管理。由于IT商业价值不能被有效计算,所以在一些企业中,IT部门始终被归为成本中心,也使得IT投入受限。

  虽然IT商业价值无法准确计算会对IT部门在组织中的价值产生影响,但是认为IT部门的职能定位更会影响IT部门的价值。结合多年的IT建设管理经验和运行管理经验,初步认为IT部门应该具备六个职能,而且这些职能之间又是相互关联的。

  第一个职能是维护,这是普遍接受的。虽然IT可以在一定程度上是生产部门,但是更多人会认为IT部门只是向生产部门提供工具的部门。虽然机场IT人员很不愿意IT部门被看作"修理厂",但是又不得不接受这个现实。

  第二个职能是业务支撑,这个职能和以下职能被普遍淡化。很容易理解IT部门向一个业务部门提供业务支撑。不容易理解IT部门对所有业务部门提供全业务流程的支撑,但这是事实。IT流程贯穿所有业务环节,支持所有业务的运作,IT部门必须站在完整的业务流程高度思考每个业务环节,才能支撑某个业务部门的业务,所谓不谋一宇者不足以谋一域。并且,IT部门是为数不多的经常思考全业务流程问题的部门,当业务部门出现问题时,习惯于局部思考,能考虑上下游关系的不多,IT部门应该承担这个职责。在日常工作中,IT部门自觉不自觉地做着这方面的工作,但是由于自身定位问题,习惯性地站在维护维修的角度做业务支持工作,自己模糊了角色,这是自身问题。

  第三个职能是业务规划设计。这个职能建立在第二个职能的基础上,它并不限于IT系统、流程、结构和软件编程等系统层面的规划设计工作,更强调业务流程、模块、功能的改进工作。显然这不是单个业务部门可以承担的。虽然机场的IT部门也参与到这项工作中,但是IT部门的这个职能并不明确,并且这项工作也不经常面向整体业务流程,而是停留在业务片段上。在目前阶段,整体业务流程规划设计是比较超前的想法,尽管国外先进机场已经这样做并且形成了较强的持续改进能力,但是可否考虑由业务规划部门和IT部门共同牵头把这项工作开展起来?

  第四个职能是项目管理职能。 容易理解,有了改进业务的规划和设计,下一步就是把现有生产环节一环一环地改进出来,项目出现了,就需要项目管理能力,否则就是想得到做不到。项目管理不能混同维修改造,一旦定位降低到修理厂式的小修小改,结果就可想而知了。机场常遇到的情况是当一个业务流程出现调整,几个系统需要调整,涉及到几个业务部门和多个供应商时,这个项目管理协调就出现困难,难在没有一个专职的职能部门对应。所以特别要强调系统概念和流程概念,认同这些概念,项目就成了大事情,重要性提高了,重视程度提高了,IT部门的项目机制就可以得到挖掘和提升。有了这个机制,业务改进的需求就可以得到满足。

  第五个职能是培训职能。同样,培训并不限于计算机技术,更强调业务培训。事实上,回想起来,机场的业务培训大多是通过IT部门协调实施的,特别是在开航前后。问题在于两点,一是这种培训在运行期间变成常态化工作了吗?二是应该由谁来常态化地制订培训计划并协调实施?现实地看,人力资源部门和IT部门共同牵头做这项工作,比较可行,仅仅由人力资源部门来做,容易形成无米之炊的格局-谁更清楚业务流程上存在薄弱点和变化呢?这就要联系到前面的话题。

  第六个职能内外沟通职能。IT行业本身的特性决定了IT部门与外界沟通最多,包括IT同行、航空公司同行、机场同行。按照这个理解,IT部门应该也具备情报中心的职能,在与同行的交流过程中,肩负起信息收集、汇总和分析的职能,在业务部门的配合下,逐渐将一些有利于企业发展的新思维、新理念通过系统的方式导入业务流程,从而提升企业自身的竞争力。这也与前面的话题相关。

  机场IT部门的六个职能相互关联,互为依存。现实是,五个职能并不显现,而且压缩了唯一显现的维护职能的空间。形成了一个悖论:没有五个职能的确立,维护职能被压制,与之相反,IT部门尚不足以做好维护,何必妄谈其余?这就是管理问题。无疑,方向是明确的,要考虑如何进入正确的轨道。由于行业、企业的差异,难易给出一个程式化的管理解决方案。要说明一点,如果在一个组织和经营体系内缺乏这方面的能力,或者说很微弱,那应该有一个部门把这五个方面做起来,最合适的就是IT部门,并非是从其他部门抢一块职能过来。再提一点建议,路是走出来的,如果管理层、IT部门对六个职能有共识,就可以先做起来。先从个案着手试点,再从组织形式上摸索,经过一个过程,就会发生机制上的转型,就会看到效益-如果这个方向没有错。

  信息化与工业化深度融合,信息化与现代企业管理相互结合,信息化与城市化互为助力,这个浪潮不可避免。迎接挑战,我们采取何种姿态呢?

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