只做四件事
在雷士，我只做四件事。
第一件事：战略规划。如果一个老板不考虑公司的发展方向、战略规划，而考虑产品怎么开发，质量怎么控制，员工怎么去管，这个企业一定会出大问题。这不能靠下属，再能干也不能靠下属，不然你就把位置让给他。
第二件事：整合资源，包括整合政府资源和社会资源。我经常出差到外面交朋友，实际上就是整合资源。有一次我不在公司，让副总裁接待一家公司的总裁，结果对方心里就不舒服，非要在公司等着见到我不可。他认为我不出面，是不尊重他。我跟企业的老总谈合作，不谈重不重视的问题，而是谈拍板，谈决策。企业的许多资源在老大手上，如果换个人，就定不了，就需要请示。很多时候我亲自出面，不是说我不放心我的下属，主要是一种姿态，让别人感觉我是重视这件事情的。这是最简单、最浅显的道理。
第三件事：拜访客户。我大部分时间是在拜访客户。拜访客户像走亲戚一样，越走越亲，经常走动，就会知道他们在想什么，干什么，要什么。我做了这些，客户资源就在我手上，企业的经营风险就会小。
第四件事：交流沟通。我是一个放权的人，只要是在预算范围内的，我都交给副总裁审核，但一回到公司，我就会跟高管们一个个排着队沟通。如果你是老总，你就要把直接下属管好，高管们就是我的直接下属。我不要求所有员工对我忠诚，但是我的直接下属一定要服从我。如果他们都不服从我，那公司不就乱套了吗？他们的直接下属也一定要服从他们。平时我是不去车间的，除非陪大领导、大客户去参观。
公司的员工都很尊重我，他们知道如果有什么反对意见在我这里说，不用担惊受怕。批评、质疑我的人，我不会打击报复，我反而喜欢他。我也不允许我的下属自满自傲，容不得他人批评。我要在公司营造这种氛围。
将经销商当成员工进行管理
随着企业发展，客户越来越多，管理一定要分级、分层。公司只有几个人的时候，你不用设什么部门经理，你一个人将全部的管理职能都揽了，研发、财务、采购、销售都是你管。如果你的企业发展到几百人、几千人、上万人，这样做肯定不行了，你就要分工了，分部门，分系统。
同样的道理，当你的客户只有几个人、几十个人的时候，每天打一遍电话就够了。如果有几百个客户怎么办？你就要分层管理。很多企业设分公司来管理客户。我就想，为什么相信自己的员工，不相信自己的经销商呢？
经销商跟公司有利益关系，也有买卖业务关系。员工干得开心还好，干得不开心就拍屁股走了，但经销商不会一下子就不干了。说实话，中国的职业经理人最大的问题是“不职业”，拿着你的钱做别的事，山高皇帝远，他在外面不知道在干吗，反而不好管理。我让经销商做分公司老总，自负盈亏，对他进行考核、管理。他晚上12点钟干活，是在为自己干，不觉得辛苦，没有打工的感觉。
很多人会问，你怎么管好经销商，怎么控制好经销商？其实很简单，我把经销商当员工一样进行管理，首先对他进行业绩指标考核。如果做得好，我给奖励；做不好，不但不给奖励，还要惩罚，甚至会取消经销商资格。管理经销商的前提是让经销商赚到钱，赚不了钱，一切都是扯淡。其次，是提供一个好的平台给他，让经销商感觉经营雷士有一种成就感、自豪感。现在雷士的经销商在当地很有知名度，很有影响力。
还有，要保持紧密的情感交流。我跟他们像朋友，像兄弟，像一家人一样，只有这样，才不会形成恶性竞争。他们有困难一定要用心去支持他，要用心去交朋友，不要只会锦上添花，不会雪中送炭。他们不是傻瓜，他们的目的不仅是能赚钱，还要能学到东西。他们如果觉得你的理念很好，观念很好，眼光很好，他就会认同你，跟着你走。
中国人很重仁义。其实人天生是善的，很多事要沟通，只要是以心换心，以诚相待，他一定会理解你，接受你。另外，做人做事要顶天立地，要讲诚信，如果一个老板老是说话不算数，不兑现，没有人愿意跟着你的。我给你承诺了，我就一定兑现，哪怕我自己吃亏，哪怕是董事会不同意，我宁愿牺牲我自己的利益，也一定要兑现我的承诺。假如说，我说了，你好好做，做好了我奖励你100万，但是董事会说你怎么能随随便便答应奖励他100万呢？不同意，好，我自己出这 100万。兑现承诺是我做人的基本原则。管理是个平衡，一定要平衡，如何平(博客)衡矛盾和摩擦是管理者的手段而已。有时候，你发现了问题，但是得熟视无睹。做大事就要顾全大局，要从全局考虑，不能想当然。所以这帮人对我特别佩服。
当初我也是被人欺负的，我也有被经销商拿钱砸、羞辱的时候。一个经销商曾对我们的员工讲，你们老板有我的钱多吗？现在，他们谁都不敢说这话了。在这个时候，我不欺负他们，我很尊重他们，这就是对等。只有在强大的时候，你才有对等的权力。我不欺负他们，他们也不可以欺负我，不可以窜货，不可以影响我的市场秩序、造假。有什么困难一定要跟我说，既不跟我说，又不努力去做，我就要对他们进行处罚。我也会给机会，花钱让他们去学习，如果这样都不好好学习，只知道贪玩，警告一两次之后，我就会叫他走人。
我把经销商当我的员工一样管理。我的员工只要穿上雷士的厂服，就必须遵守公司的制度、文化，违背了制度我就要处罚他。他脱掉厂服爱干什么干什么，我不管。其实要控制他，最好的办法是解决他为什么心甘情愿穿你的厂服，把这个问题解决了就什么都解决了，他穿上厂服就被你管住了。同样，我要控制经销商，首先要问他为什么愿意卖雷士的产品，为什么心甘情愿加盟雷士。
香港有股评人说，雷士的销售权力集中在36个经销商手中，有很大的风险。其实一点都没有风险，如果有风险，问题就大了。雷士的业务是不是都集中在几个副总裁身上？如果副总裁调皮了，造反了，那雷士是不是就完了？搞研发的副总裁离职了，雷士的研发会瘫痪吗？管生产的副总裁走了，雷士整个的生产会停顿吗？如果一个副总裁离职不干了，公司就倒闭了，那么只能证明雷士的管理一塌糊涂，让人笑掉大牙。一个高管离开，可能会带一两个人走，但绝对不可能把所有团队都带走，下面的员工档案都在公司，我随时可以和他们沟通。当年牛根生带了那么多人走，也没有把伊利搞倒。这些股评人(博客专区) 只看到表面现象。
雷士专卖店具有国美、苏宁的雏形
其实，我对照明行业新同行的建议是很悲观的：要么赶快转行，要么赶快投降，做配角。别再做美梦了！如今，整个竞争环境变了，过去那种四两拨千斤甚至是投机取巧的做法很难起作用了。雷士曾经做过一些四两拨千斤的事。那时机会太多，强的竞争对手太傲，做十几个亿就开始称王，自高自大，不思进取，而小公司既没有实力又没有理念。雷士是在这样的情况下占了先，在兔子睡觉的时候当了冠军。如今，雷士已经练就兔子的本领了，不睡觉了。
照明行业属于制造业，未来的企业竞争是产业链的竞争。企业实力不是体现在单方面，而是体现在整个产业链上。雷士请的人全是这个行业的顶级人才，工资在行业里是最高的，而且他们还有期权。雷士运营中心少则一百多人，多则三四百人，我们每年投在他们身上的资金高达几个亿。如果企业实力不够，上下游资源又比较弱，与雷士的差距必然会越拉越大。我绝对不是项羽，我也绝对不学睡觉的兔子，我们一定要跑着把双方的综合实力拉开。
照明行业在中国是一个很特殊的行业，如果没有客户群，没有品牌，没有渠道，即使把产品做出来了也卖不出去。过去是稀缺经济，酒香不怕巷子深，客户会闻着酒香主动过来找你。现在，到处都有酒，酒与酒之间的品质差异不大，如果没有强大的渠道，是很难卖出去的。
