从文章判断，王晖是一个管理者，很受老板赏识，当企业转变模式，构造竞争力时，王晖就临危授命了，然而案例中王晖在上线ERP时却存在不少的过失，造成这些过失主要基于以下几个原因：
第一， ERP上线目的没有真正明确
案例中鑫华峰机械并没有对ERP上线目标进行真正明确，也没有对企业运作进行全面的系统分析，管理视角存在较大问题。
ERP引入的总体目的是建立以供应链为主线，达到从销售订单或生产经营计划（周或月计划）——生产排程——组织采购——安排生产或外协——销售发货的整个过程建立一个统一的信息平台，实现计划流、物流、信息流、资金流的统一运转；真正做到以计划为核心，通过计划驱动物流，通过物流驱动资金流的良性循环。如果没有统筹计划，单从一个角度出发，上线方向就有失偏跛了。
第二， ERP上线时机与企业管理没有匹配
案例中鑫华峰机械在实施ERP前基础管理还是比较薄弱的，管理准备活动十分欠缺。例如采购管理、生产组织管理、积压物资管理等等都处在极为薄弱的阶段，在没有理顺这些基础管理的前提下就去实施ERP，后面肯定举步维艰。
必须认清自己企业所处的发展管理阶段，处于管理薄弱期，还是已经进入了管理稳定发展期，或者介于两者之间。如果企业没有完全脱离管理薄弱期，还存在较多企业基础管理上问题，那么此时的第一要务还是应该加强自己的基础管理，持续提高。
第三， 实施过程存在较多问题
1、 没有成功的助手
助手的定义是很有经验的管理顾问专家，若有很好的助手，同时又对产品及导入手法非常熟悉，加上王晖在公司的管理经验，人脉网络和企业高层的尚方宝剑，相信ERP上线也不会出现很多低级的失误：例如没有处理好系统上线并行、特殊问题预警、企业利益处理等问题。
2、 项目管理存在严重问题
无论是项目前期的准备极不充分，管理、组织、数据等需求调研没有分析透，数据也仅仅是统一BOM表等等，问题暴露不充分等；还是项目中期多方组织沟通不密切、对接不透明，同步化流程没有考虑等；或是项目后期的效果评估导入、项目培训、高层认知等认识不足，同时项目范围、项目时间、项目风险都没有统筹考虑，基本发挥的仅是“一个人的能量”。这些问题都暴露出在实施ERP项目时，项目管理存在严重问题，或者说根本没有项目管理。
3、BPR没有跟随ERP导入
案例中BPR（业务流程再造）也没有与ERP导入相结合，立体化仓库应该是企业管理创新的产物，它是一个带有个性化的产品，而鑫华峰机械分公司仓库管理都有自已既有的经营模式和特色．那么此时导入的ERP，应该体现部分优势的特色的同时抛弃那些不合理的、僵化的业务流程。由于ERP的导入没有伴随 BPR，在实施流程上遭遇了很大的困难。
就笔者经验而言，应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程，过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方面有着密切的关系，如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的改进．提高和创新，那么企业仅通过应用ERP是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此，应用 ERP必须要实行BPR、确保企业有一个科学、规范的管理基础。这个阶段的工作是不可逾越的。
