这让两代人共存的职场彻底变成了心理学意义上的战场，而且”千禧一代”占有优势。如今的管理者必须一半是精神治疗师，一半是手腕老道的外交家，职场正在向儿童看护所转变，你的态度不能严厉，你千万不能说“我对你很失望”这样的话，而且你要主动关注他们。
很看不惯，对不对?但这就是富士康正在面临的现实，而且比国外有过之而无不及，因为中国的现实更残酷，年轻人的幻梦更容易破灭。看看那”十一连跳”吧，最大28岁，最小才18岁，进富士康时间最长不过一年，最短不过21天。同样，他们敏感、脆弱、爱面子，会因为丢失一台iPhone选择以死证明清白，会因为无颜见江东父老毅然轻生。
一场特别的管理风暴
富士康最该遇到这场管理风暴。
由于产业特性，由于要招收大量普工，富士康比中国所有企业提前5-10年碰到这一问题，支撑它成功的三足面临前所未有的冲击。所有人都以为代工规模已扩展到极限，如何转型是富士康当前面临的最大挑战，孰料季孙之忧，“不在颛臾，而在萧墙之内也”。“千禧一代”的出现已经全面压倒它的立身之本——讲究服从、高效、半军事化的企业文化，而且这还会直接冲击它的技术能力(第三只足)，因为会越来越难留住新一代的科技人才。
但富士康又最不该遇到这场管理风暴。
因为它比所有企业都更具前瞻性，早自2003年开始，它每年就开始招收数以千计的大学生——所谓的总裁门生“新干班”——并砸下血本予以世界级的培训。而自2008年起，始终自称“执行力大帅”的郭台铭一反常态，开始强调“教导力”——这几乎是大陆最早意识到“教导力”重要性的企业家。
富士康在总结教训时坦言，缺乏大量合格的、理解新生代员工的一线管理者，他们不就是富士康亲手打造、比较认同富士康企业文化的子弟兵、缓冲层吗?
但他们大部分都离开了富士康，2004届新干班中有一个足以说明一切的例子。富士康新干班总体上分为机械、电子两大类专业，某来自桂林电子科技大学的女生专业明明是电子类，但因为专业名称看起来非常像机械类，被人力资源误分在机械类专业实习并工作，她多次向人资反应，但人资总以“这是实习阶段，正式分配工作时会调整”为由搪塞(新干班的实习期长达半年)，直到有一天晚上，该女生在C1操场偶然邂逅了锻炼身体的郭台铭，并勇敢的拦下了他反应问题。
郭台铭勃然大怒，包括中央人资最高领导何友成在内的高层领导被勒令罚站1小时并进行反省，整个富士康掀起了轰轰烈烈的人资整风，调研新干班的工作、生活情况，郭总表扬了这个女孩子，并公开表示“会重用她”。
但这个女孩子两年后依然离开了富士康——而这是新干班中的普遍现象。富士康的制度不存在任何问题，也建立了世界级的鼓励上下级沟通的机制，并主动的进行调研。每隔两个礼拜，他们会召集新干班各寝室寝室长，了解大家在工作、生活中遇到的问题。但问题出在企业文化上，80-84年代出生的一批人表现极为分裂，一方面他们对富士康高效、半军事化的企业文化不无欣赏和认同之处，另一方面80后热爱自由的天性又与此不断发生摩擦和冲突。
与此同时，这样一批新型员工，遭受着60后、70后管理者和员工们异样的目光。比起60后、70后，他们已经享受了太多的天然的职场便利，但他们将其视作理所当然，并要求对他们认为的不合理的地方予以改善。而在老式的管理者眼中，拥有一份工作就已经很不容易了，还挑三拣四，于是便有意无意的冷落、忽视他们，以至于“新干班”在富士康很多员工口中被讽刺性的称之为“心肝班”。
