正是对品类存在于消费者心智中才有意义这一点认识不清，史先生说：“如果对口味、包装、概念的创新就可以叫品类创新的话，那么现实里就不会再有品类一词了：每个产品实际上都有与其他产品不同的特点。”他还以“消费者需求的是产品（或品类），选择的是品牌，任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌”为由，对品类创新的意义大打折扣。难道只有一个品牌独霸一个品类才值得去创建新品类吗？这显然是对品类开创者通过使品牌首先进入消费者心智而获得“先入为主”的优势不太理解。事实上，领导者要欢迎追随者，这样品类才能在心智中显得更重要，给品牌带来更大的发展空间。
同样，菲利普·科特勒先生也忽视了品类的心智性，他提出的“水平营销”提倡通过横向思维创新品类，与定位论只是“形似”，而精神相去甚远。
品类战略的第二个要点：
创造品类的手段是分化
里斯指出：“分化是世界上最强大的力量”，“每个品类都会分化成两个或更多的品类，为打造品牌提供无穷机会。”品类分化是品类战略背后真正的动力。
但分化是从已有的品类开始，向不一样的方向发展，否则就不叫分化了。它必然导致新品类与旧品类的竞争，因此一个品类不可能无限细分，新品类经常会杀死旧品类或使其退出主流，就像进化一样，新的物种会取代旧的物种的位置。如数码相机使传统相机奄奄一息，CRT电视正被液晶平板电视取代，而在平板电视领域，LED电视也正在对LCD电视发动进攻。因此，所谓没有竞争的“蓝海”是根本不存在的，再新颖独创的产品也要面对品类竞争，关键在于新品类在消费者心智中创造的“势”有多大、能维持多久。
消费者的需要是不一样的，这是品类分化的内因，企业发现并利用消费者不一样的需要创造新品类则是外因。品类竞争正是市场营销的生命所在。分化有多种战略形式—抢先战、进攻战、侧翼战、游击战。如河北小洋人妙恋是中国最早生产的果汁牛奶饮品，但受资源所限，它实施的是游击战，虽然产品在局部供不应求，但没有进入大多数消费者的心智，结果被娃哈哈发现商机，于2005年以抢先战推出“营养快线”，利用其销售网络优势加央视等媒体广告的重磅轰炸，成为果乳品类的垄断者。
与分化相反的方向是融合。不少品类创新热衷于把两个或多个类别的产品组合在一起，由于它们的品类名称或含义一般过于复杂，很难进入消费者心智，遇见强势的单纯品类的竞争，它们被选择的概率更低。如娃哈哈推出的“非常咖啡可乐”、“呦呦奶咖”、“啤儿茶爽”等，即使口味不错，也不可能获得多大的成功。有些厂家推出“空调热水器”，既是空调又是热水器，一物两用加上节能，难道不更好吗？可消费者还是愿意单独买空调、单独买热水器。TCL曾于2001年轰轰烈烈推出过一种叫HiD（家庭信息显示器）的产品，能看电视又能上网，当然，它没有像吴士宏女士宣称的那样“启动家庭信息时代”，而是随风而去了。
品类战略的第三个要点：
品类打入心智的武器是词汇
人们是运用语言认知世界并作为相互对话的基础的。因此，可以说，营销战是一场语言之战、词汇之战。品类战略克敌制胜的关键，就是企业能不能运用正确的（或合适的）词汇，使品牌和它所代表的品类打入消费者的心智。
最重要的词汇有三个：品类名、品牌名和品类区隔属性。如“五谷道场”是品牌名，“非油炸方便面”是品类名，“非油炸”则是这一品类的区隔属性，它简单地向消费者给出了选择此品类而非竞争品类的理由。再如冷酸灵抗过敏牙膏抗过敏、霸王中药洗发水防脱发、金嗓子喉宝保护嗓子等，它们选择的词汇好记、动听、易懂，都成为各自领域的“黑马”。
消费者买的是品类，品类的本质是满足人们需求的一种解决方案，品类的名称就是向消费者传播该解决方案的第一步。品类名称不好，要打动消费者可就费老力了。比如“热泵热水器”在中国诞生已有十来年了，虽然有美的、格力等大品牌加入，市场仍难以启动。果醋饮料也因一个“醋”字而令大多数消费者疏远。但对一个已经进入人们心智的品类，品牌名就很重要了。中国许多品类未能充分释放发展潜力，原因就是那些平庸的名字难以肩负起振兴品类的重任。如桂林辣椒酱、桂林米粉等传统品类，尽管吃起来不错，却一直没有出现一个好品牌名，以至如今仍未摆脱地方特产的身份。相反，贵州人爱吃辣椒，却有一个老干妈横空出世，竟提高了消费者对辣椒酱的接受度。
