有毒问题会停止吗？近期的三聚氰胺奶粉问题，已经是世人关注，从中央到地方、从企业到百姓，可以说是同仇敌忾、齐声喊打，大有誓把“毒奶粉”消灭光的豪情壮志。我本人也从内心里相信，经过这次的大规模收缴行动，依靠政府的决心、企业的努力和小百姓的支持，也一定能够短期内基本消灭毒奶粉问题。但是，回想起这些年来的中毒事件，不管是药品中毒、食品中毒还是用品中毒，每当事件发生时，国家都会非常重视，都会调集各级政府、社会各界的资源予以快速解决，中央政府态度的坚决、行事的力度、灭火的速度让人钦佩。问题是，为什么总是有这么多的中毒事件发生呢？接下来，谁还能保证不会再来个什么中毒事件吗？从管理转型变革的角度，还真有些问题值得想想。


       如何由救火变防火？在过去的这些年里，企业界经历着比较大的转型变革调战，政府也在进行着比较大规模的转型变革，其中有一个比较相似的地方很有意思。在企业的转型变革过程中，一个比较大的挑战是对经营理念的挑战，特别是对一些国有企业、过去的资源垄断性企业，需要从过去的产品驱动型经营模式，转向客户导向的市场驱动型模式；这个时期，政府也一再强调科学发展、执政为民、民生导向的理念。细细想来，企业的“客户导向”转型挑战与政府的“民生导向”转型挑战，还真有着管理本质上的相似之处，面对这些转型过程中的问题，也真还是有值得比照着想想的价值。


       客户导向的借鉴意义？对于向客户导向、市场驱动转型的企业，一个常见的现象是，虽然企业决策层已经意识到了客户是上帝的重要意义，也在各种场合一再强调建立客户导向观念的重要性。但是，要将客户导向的理念落到实处、变成企业内部各级员工实实在在的有效行动、正确行为，做得好的企业其实并不多。往往是老板一再强调必须客户导向，而事实上是一再发生客户对产品、品服务的各种投诉事件，为什么？因为由生产导向、控制导向向客户导向的转变问题，涉及到企业组织系统的全面调整。让我们先来简单地回顾一下系统转变应该包括的六个基本步骤：


       第一，   涉及理念转化为努力目标的问题。企业需要明确战略定位，需要让大家明确指导客户是谁，满足他的什么需要就是客户导向了？

       第二，   涉及到目标体系建立的问题。决策层制定的实现客户导向理念的业务模式、发展目标，需要落实为层层承接、相互支撑的绩效目标体系，需要转化为员工协同努力的具体要求。否则的话，客户导向只能是口号，没有人知道他该做什么来落实客户导向的口号；

       第三，   涉及业务流程和管理流程体系问题。实现客户导向，满足客户需求涉及由客户需求的了解、到实现满足整个价值链条，这个过程中涉及业务增值流程、职能管控流程各个环节相关活动的协同完成，少了一个环节，客户导向的目标就可能落空，客户的不满、投诉、事故就会频频发生；

       第四，   涉及员工的工作能力问题。员工习惯了直线管理、管理者习惯了对客户幺五喝六，一下子要改变行为、要高效应对客户提出的需求，相关技能是否具备？拿最简单的来说，要认真听取客户的需求、听明白客户的需求就不是一件简单的事情，何况还要理解客户的可能需求、还要及时应对各种可能出现的情况？

       第五，   为实现客户导向而努力的动力问题——考核激励问题。从上边举出的例子来看，要企业转型变革、实现客户导向的管理模式，决非易事，要做的事情很多、要改变的行为习惯很多、需要提升的知识技能很多。总之，多了很多以前不需要做的“麻烦事”，我凭什么要做？不做有什么区别？你真地会检查吗？检查出来好坏有区别吗？我认真做了真的有什么奖励吗？做得不好的真的有什么严厉的处罚吗？。。。。人是不习惯被迫改变的，总会有一些侥幸的心理维持原样，总会有一些侥幸的心理得过且过——这是人的本性。

       第六，   为实现客户导向而努力的压力问题——文化环境问题。第五步谈到的是有形激励问题，而实际上人的改变、人的努力很大一部分源于无形的压力，源于周边人群、社会群体的尊重与认同——文化相融问题。如果企业内部、外部相关人员，客户以及相关社会群体都认为必须客户导向，认为每个员工应当具备为实现客户导向的某些具体行为方式，一旦出现相违背的情形，这个员工就不可能被这个企业的相关群体认可或接受，严重的就不可能在这个企业、甚至这个行业生存下去。这种压力下，员工自然不大会轻易作出破坏客户导向理念的行为，因为代价太大了；


       在国内企业的转型过程中，前三个步骤还有比较多的企业做得到，但是到了第四步，特别是这个第五步，问题就出来了——事故频发、问题不断、处处“着火”，而最可怕的是，我们的管理者还习惯于在解决一个个紧急救火的事件中寻找成就感，似乎也乐于以救火事迹、处理问题的数量向上级、向客户展现他客户导向的诚意。可结果呢？上级可能会领情，客户会很开心吗？还是会。。。。

       第五步与第六步的结合，构成了转变行为重要的压力和动力，建立了促进转型变革的“力场”，只有这个“力场”真正建立起来了，企业的客户导向理念、目标、盈利模式，才能够真正变成员工的实际行动，目标才能够变成现实，才不至于发生转型变革其间无法预计的各种各样、大量的“事件”。


       转型经验的相互借鉴。企业建立客户导向尚且如此艰难，政府转型的“民生导向”会容易吗？当然，站在企业的角度，我们会觉得政府管理部门应当能够从以上六个步骤中借鉴一些有益的做法。其实，当我们作为旁观者，对政府的一些管理措施、管理问题冷静分析时，是否也从中看到我们作为企业管理者的一些工作漏洞呢？

       关于这六个步骤地操作方法，详细内容可参见：《“力拔头筹”—走出中国企业转型的困境》一文。借助有毒奶粉这一事件，回顾变革管理的这六个关键步骤，也是希望与大家共同回顾、共同思考，希望借助“有毒奶粉”这面镜子，帮助我们避免企业内部类似的“有毒XX”问题。