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10大创业困境
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类别: 组织管理 时间: 2009-10-27 来源:创业邦杂志

标签:创业

看清产业链的规律

“产业链”三个字,对于早期的创业公司是个可怕的词,因为通常他们在产业链上居于弱势地位。不过相对于市场时机──这种需要考虑更多动态变量的判断来说,产业链在多数情况下比较静态,尤其是一些多年没有发生过什么巨大变化的传统产业。

产业链的变化有规律可循。比如越是信息化程度高的产业,产业链越不稳定,容易在较短的周期内出现更多轮次的变革或颠覆;越是信息化程度低的产业,产业链越稳定,颠覆难度越大,变革周期越漫长。这里面就蕴含了产业链的风险,并意味着相关的创业公司可能遭遇的困境。

由产业链风险导致的困境,主要是被替代或者被绕过的危险。比如搜索引擎出现,就绕过了那些门户网站,直达用户需要寻找的网页,这是对传统媒体行业的颠覆。虽然传统新闻出版公司不会马上死掉,但是大量广告业务会被产业链上多出来的环节,比如新闻门户、分类信息网站和搜索引擎分食。
对于后来者也并非优势占尽,拥有绝对胜算,因为这要看被改造的产业链的复杂程度。往往带着新技术切入一条传统产业链的创业公司,不得不等待产业链慢慢变化,如果其中哪个环节半途卡住,创业公司很难去影响和控制。这就是后来者可能面临的困境,产业链的变化比预期的要慢。

因此,产业链整合的另一个规律是,产业链越长,变量越多,改变产业链的公司陷入困境甚至失败的可能性越大,不过一旦整合成功其收益也越大。携程整合机票、酒店代理市场,这本身是一个庞大的产业链,尤其是从航空公司到消费者,这个链条涉及太多环节,所以携程建立大型呼叫中心,收购旅游公司,做地面推广,如果其中一个环节不到位,携程就可能做不过很多地面的小型旅游服务公司。

但携程实际上还是培育了电子客票的消费习惯,越来越多的消费者开始完全从网络上订票,这就给再下一个阶段的进入者“去哪儿”旅游搜索引擎创造了机会,就像搜索引擎从分类信息网站上切走流量一样。比如一些在携程统治时代趋向衰亡的小型机票代理公司,因为“去哪儿”给他们带来稳定的客户,就会选择消化机票或酒店房间库存的方式,他们更小更灵活,通过吃下一定量的库存,在搜索引擎上可以占据更好的位置,更快销售出去。

对于创业者来说,一旦围绕你形成利益生态链,你就在产业链上有了位置。在旅游服务产业链上,除了携程这样的老大之外,航空公司是背后更大的老大,携程和“去哪儿”都是对代理市场有影响的公司,而航空公司是对整个系统有影响的巨头,相比之下,携程和“去哪儿”仍很小。

但如何管理起一条如此沉重的产业链呢?这就涉及到进入行业之前对产业链问题的分析,我国航空公司多数都亏损,政府予以大量补贴,客观上造成航空公司市场化不足,竞争不充分的状况。在逐步走向市场化的过程中,整体航空业的结构非常不稳定,变化非常快,像春秋航空等特价机票的公司和东航等亏损严重的公司并存。这种不稳定结构就给市场化的代理经销商带来起伏变化的空间,也促使不同层级的机票销售模式并存。金年初航空公司的集体涨价不了了之,这其实是对于低价机票销售模式的利好。产业链的不稳定结构,实际上是满足用户需求的服务成长的机会。

在一个产业发展的不同阶段,产业链的不同环节的机会也不同。产业链越透明,靠近用户需求一端的服务越有可能崛起,靠近企业级的采购者一方的服务越有可能出现被替代的风险。一个例子是Bloomberg金融信息通讯社进入这个市场的策略,它让那些订阅的交易者、投资者觉得好用,而传统的市场老大路透社依然是让企业级采购者觉得合适,这不可避免导致路透社的市场份额被Bloomberg切去很大一部分。

此外,产业链玩法一般需要较高的技术含量,要准备好和上下游以及竞争对手打仗,应对可能被你替代的那些大公司的起诉,比如传统媒体告搜索引擎、携程起诉“去哪儿”等,因为这些问题也有可能让公司陷入暂时的困境。当然,只要商业模式基于产业链的变化趋势和最终用户的需求,就足以让创业公司立得住。

痛并快乐的煎熬

如果陷入以下3种困境,首先要恭喜你,你的企业已经进入快速跑道,即将实现更大价值。但一旦处理不慎,则会反被牵制。

深陷VC围城

有人说找VC和结婚一样,像座围城。进了城的人,除了极少数人运气好,超越了VC的城,跳到更高的境界游刃有余外,多数进城的人都会有笼中困兽之感,跑得不够快就意味着会被淘汰。原因很简单,VC可以把鸡蛋放在10个篮子里,而创业者只有1个篮子,一旦被VC选定为应该“割肉、止损”的那个篮子,VC失去的只是1/10,而创业者失去的是全部。大众所见的那些被VC遗弃的“篮子”,多数都直转急下,比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007年~2008年就经历了这样一个速生速亡的过程。
2009年年初的一天早晨,正在和家人吃早饭的齐跃突然被电视中传来的“家居”、“电子商务”等词语“击中”,对这类词非常敏感的他立刻跳到电视机前。央视正在报道的就是齐跃所创办的家居建材电子商务网站──家居易站,资金链断裂的负面消息上了央视。

事发后,齐跃的手机一直保持开机,接听包括消费者和供货商在内的各类利益相关者打来的每一个电话,其中还有公司的早期投资人,前中经合投资合伙人、现经纬中国创始合伙人张颖。后者询问齐跃能不能扛得住,有什么可以帮助的。齐跃回忆说,那是他和张颖的最后一次电话交谈,但当时中经合已经不再是家居易站的股东了。

家居易站的融资经历和许多创业公司类似:第一阶段,创始人确定了一个前景不错的方向,比如家居建材电子商务,设计了一个能说服自己和投资人的商业模式,并初步尝试、效果还不错;第二阶段,拿到第一轮VC的钱之后,由于商业模式完善的复杂度、团队的行业经验和磨合过程,以及市场、用户习惯等原因,发现未能达到预期的业绩要求;第三阶段,投资人出于资金安全考虑,开始急躁,建议通过并购做大规模,再尽快争取第二轮融资。

但接下来的事情就成了创业者和VC关系管理的一个典型案例。家居易站曾经因为并购轻舟装饰公司的新闻被高度关注,但那次并购的背后是投资人的积极推动。VC希望尽快做大业绩,以便二轮融资,即使对原有模式有所改变,拥有一家现金流较好的公司,也可以更好保护投资人已投入资金。“当时在投资人眼里资金的安全才更重要,而对于创始人来说,‘我是谁’非常重要,那是我的全部。”齐跃已经把商业策略的分歧上升到了价值观的高度,如何处理这种分歧,显得非常关键。

 

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