转轨彻底变身

业内专家分析，对中国南车这样的企业走上市这条路，融资应是第二目标，第一目标是企业彻底改制，建立现代企业制度。
　　
可以说，赵小刚在株机的改革为此后在南车集团的变革埋下了伏笔。2002年后，在中国南车的整体改制中，劳动人事工资分配制度的改革同样也是个难题。
　　
“最难的就是产业结构调整、人员分流的问题，这个过程实际上就是要在调整整合中，提高国有企业效率。我们从12万员工减到8万多员工，还是比较成功的，没有出现重大的问题。”所有的万水千山，赵小刚说起来轻松绕过。
　　
南车曾经裁掉了株洲的一家非主业下属企业的很多员工，其中一部分人不理解，于是就有既得利益者煽动闹事，封锁工厂。但当时中国南车已经把新业务注入这家工厂，如果继续影响工厂运营，刚有起色的工厂又会继续亏损。曾任株机老总的赵小刚亲自找到当地政府，最终在当地政府的帮助下，事态被平息下去，工厂也得到了发展。
　　
如很多的改革一样，南车在改革过程中，势必要损失一部分人的既得利益，但同时也会有更多的人从中获益。
　　
对于如何理顺企业和员工的辩证关系，赵小刚有自己的理解：“企业养人靠什么？是靠竞争力。如果为了养人而养人，这个企业肯定干不好。必须提升企业的竞争力，才能承担更大的社会责任，如果企业垮掉了，养再多的人又有什么用呢？”
　　
除了下岗分流之外，对于分配制度的改革则是另一个重点。现任株机党委书记刘宁给《英才》记者讲了当初的一个故事。
　　
当年一位株机培养多年的技术骨干周光海，要去广州谋求发展，当时株机的人力资源负责人很紧张，这么优秀的人才流失了，是很大的损失，同时，一旦开了先例，后面还会有多少人才流失也无法估量，于是就动议除了劝说之外，还要采取压制手段，比如扣档案，一定要杜绝此类事件。
　　
但赵小刚却不这么看，他对刘宁提出两个建议：第一，这位员工离去说明我们的机制不行，留不住人才，要从根本上解决问题，不能采取行政压制手段，这不适应我们正在进行的改革；第二，简单地把人才扣在株机，也可能成功，但是效果很坏，留人没留心，你还可能失去今后在市场上的合作伙伴。
　　
“最后不仅没有扣周光海的档案，而且年终奖还按规定照发。他离开表明在我们这里的技术贡献没有足够的体现。”刘宁告诉《英才》记者，周光海跳槽到广州地铁后，反而促成了双方良好的市场合作。
　　
不是只有走的人才，也有主动过来的人才，中国南车海外事业部总经理王宪就是从同行业公司空降到南车的，而南车的海外业务拓展正是得力于拥有一批熟悉海外市场规则的国际化人才。
　　
据邵仁强介绍，虽然国资委在控制央企管理者薪酬方面有规定，但是在子公司层面，南车推行的是市场化薪酬体系，子公司领导薪酬高于集团领导的现象普遍存在。这些制度都为南车吸引和留住了大批的各类人才。
　　
在基层公司进行完基本的制度调整之后，赵小刚把南车的改革重点从基层转移到集团，开始着力进行旗下子公司的重组整合，开始推行“主机企业集约化，关键零部件专业化，一般零部件市场化，后勤辅助社会化”为核心的“四化”改革，目的就是在提高企业的生产效率，突出主业，增强竞争能力。
　　
在整合完旗下子公司之后，赵小刚又抓住时机开始从2004年定下集团整体上市的战略构想。从而最终完成中国南车从旧的国有企业向公众上市公司的转变。而这一步在赵小刚看来只不过是水到渠成。

南车上市之时，正值金融危机初期，而资本市场也跌落谷底，尤其上市前夜，中国南车前面有7家公司在香港准备上市，但是在路演过程中都撤回来了，因为投资者不认同，而撤销了他们的上市计划。中国南车还是咬着牙坚持了上市。
　　
业内专家分析，对中国南车这样的企业走上市这条路，融资应是第二目标，第一目标是企业彻底改制，建立现代企业制度。上市之后，投资主体的多元化，中国南车的经营思路在发生着转变。
　　
“产权制度的变革是企业变革的动力之源，产权关系变化之后，你的感觉会不一样。”赵小刚认为作为领导者就要把这种不一样的感觉传递下去，这会对企业带来新的变化。
　　
作为公众公司，中国南车开始高度透明，从原来很少为外界了解的机车制造企业，一下子变为投资者瞩目的公众公司，这让赵小刚和他的管理团队面临更大的压力和挑战。

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